臥龍電氣欲爭變壓器行業老四

　　今年8月，臥龍電氣集團股份有限公司（以下簡稱臥龍電氣）總經理劉紅旗頻繁地往返于北京與集團本部浙江上虞。除了忙于本部的公務外，本月他的另一個主要的任務是：要為臥龍電氣在京尋找新的商務辦公樓——全面拓展輸變電業務——這被外界理解為臥龍電氣產業再次擴張的重要一環。

　　在2005年成功收購銀川變壓器公司（以下簡稱銀川變壓器）的基礎上，今年4月初，臥龍電氣再下一城，將北京華泰變壓器有限公司（以下簡稱北京華泰）攬入懷中。建立在這兩個變壓器子公司的基礎上，臥龍電氣成立輸變電事業本部，產業發展方向不言而喻。

　　臥龍控股集團有限公司董事長陳建成信心滿滿地告訴記者：“在輸配電行業，臥龍電氣過去專注于鐵路牽引變壓器，而發展至今日版圖再度擴張——在特、西、保三大傳統家族下，臥龍電氣奮起直追，力拓變壓器行業老四。”

　　【小電機 大明星】

　　——“行業相近”全面夯實變壓器

　　臥龍電氣地處浙江上虞，伴隨著改革開放的熱浪，這里誕生了許多體制靈活的民營企業。1984年，現任臥龍控股董事長的陳建成做出了人生的重要轉折——離開玻璃鋼廠的副廠長的職位，進而轉向電機行業。

　　而如今25年過去，當初的果斷決定成就了今天斐然的成績——公司綜合指標連續10年位居全國微分電機行業首位，綜合實力位居中國電機制造行業榜首。

　　然而已在電機行業中聲名鵲起的它，卻如上文所述——正在向著變壓器行業老四奮起直追。

　　一家以電機為主打產業的企業，竟然瞄準了變壓器，這是怎樣的發展戰略與發展軌跡？著實有些讓人捉摸不透。

　　面對記者的疑問，臥龍電氣董事長王建喬言簡意賅地解釋說：“應該可以看到，目前我國裝備產業發展程度并不是很高，當我們在某個行業（電機）謀求了一定程度的發展之后，任何一個有戰略眼光的企業都會謀求更寬泛領域的發展。”

　　但是要進入哪些領域？這卻是一個大命題。

　　如果拋開公司原有的產業基礎，進入一個完全陌生的領域，那么無論是在技術、管理，還是在人才等方面都將會十分盲目與被動。如同國際知名企業一樣，在多元化產業進程中臥龍電氣選擇了與自身產業具有明顯關聯的行業——變壓器。

　　王建喬隨即向記者翻起一本《電機學》：“在這本專門介紹電機的原理中，第一章介紹的卻是變壓器，也就是說變壓器是電機的基礎。多年來我們深耕電機行業，積累了大量的經驗，所以在多元化的發展中，按照‘行業相近’的原則，臥龍電氣選擇進軍變壓器自然順風順水。”

　　而在劉紅旗看來，中國的電網建設遠遠落后于電源建設，目前還無法滿足國內經濟的發展需求。未來一段時間，中國電網建設仍將處于高速發展的軌道中。

　　“中國電網將如同國內的高速公路一樣，終將四通八達，特別是特高壓和智能電網的建設，更是對電網提出了新的建設方向。對于任何一家電氣企業來說，絕對是值得把握的機會。變壓器作為重要的輸配電產品，必將大有可為。”他說。

　　同時臥龍電氣認為，無論是從技術、人才，還是從市場來說，并購成本遠遠小于成立一家新企業。于是依照這樣的發展思路，也就不難理解臥龍電氣在變壓器行業的頻頻出手了。

　　為了占領市場高地，2005年臥龍電氣收購銀川變壓器，并確立了以鐵路牽引變壓器作為主導方向，截至2008年企業在該領域市場占有率高達40％；今年4月，臥龍電氣兼并北京華泰，大大加強了在變壓器領域的實力。

　　【外并購 內改造】

　　——“全方位整改”立體打造子公司

　　2006年，臥龍電氣利用再融資資金，加大研發投入，先后立項磁懸浮長定子鐵軌機器繞組技術、電氣化鐵路供變電、高壓變頻器節能三項重大科研項目，為臥龍從“電機”到“電氣”的戰略轉型跨出最重要的一步，臥龍電氣由此也步入了快速地發展軌道。

　　而回顧該企業的發展，可以清晰地看到臥龍電氣運用“并購”巧妙地充實了自身的技術實力與產業基礎，因此并購成為企業近幾年迅速發展的關鍵跳板。不過“并購常有，而勝者少”，人們倒是對它如何盤活一家企業充滿了好奇。

　　2005年，臥龍電氣收購了由于經營滑坡、瀕臨破產邊緣的銀川變壓器。

　　參與并購與改造全過程的劉紅旗看來，銀川變壓器資質不錯，但是產品廣而不精，配電變壓器、電力變壓器、鐵路牽引變壓器均有涉及。“我們必須對其產品進行全方面調整。為此最終決定砍掉市場份額較小的配電變壓器，將重心放在鐵路牽引變壓器與電力變壓器部分。”

　　“電力變壓器領域，三大變壓器企業稱霸武林，對于當時變壓器行業資歷尚淺的臥龍電氣而言，避開武林爭奪重地，選擇特種變壓器為發展方向著實為明智之舉。”王建喬和記者聊起了當年的情況，“當時國家工業基礎、裝備工業比較落后，電氣化鐵路的牽引變壓器80％都是由國外企業控制，恰恰國家也正鼓勵裝備制造業的國產化，這便意味市場潛力將被大大提升。”

　　現實情況也正恰恰吻合了當時的預計。

　　在此后的幾年時間中，我國鐵路呈現出前所未有的增長勢頭。特別是2005年，國家提出了《中國鐵路15年發展規劃》，按照規劃要求，所需電氣設備國產化率必須達到80％，這便為鐵路牽引變壓器市場擴容創造了歷史轉機。

　　如此以來，擺在銀川臥龍變壓器面前的發展之路十分明確——以特種變壓器為突破口。

　　在產業發展方向確定后，另一項不可被忽視的工作隨即展開——整改。

　　“一個新機構而言，組織設置一定要‘簡單化、扁平化’——一個子公司絕不允許超過7個部門。部門之間設置精煉，既可保證信息的暢通，又可減少相互間推諉。”王建喬說。

　　按照這樣的管理思路，在改造銀川變壓器時，機構設置重新整合，大大縮減管理成本的同時，也提高了工作效率。短短的1年時間內，通過企業轉制和人員分流，大幅度精簡行政人員，公司員工總數比原來減少40％，行政人員的比例由原來的25％減少至14.9％，有效地控制了非生產人員，同時充實培養了營銷、技術人員，為及時適應技改擴產、提升產能，實施企業高速發展戰略儲備了人才。

　　與此同時，臥龍電氣對銀川變壓器進行了全方位的產能提升。

　　“一家企業能否被盤活，并不是看當時花了多少錢把它買進來，而是要看后期對其投入究竟由多少。沒有雄厚的資金作為后期投入，雙方或許僅能度過短暫的‘蜜月期’。”劉紅旗說。

　　據悉，當時收購銀川變壓器時，臥龍電氣花費了2290萬元，然而后期投資卻是它的5倍，高達1.2億元。此后不到1年的時間，新車間拔地而起，占地100畝，建筑面積3萬平方米，大大增強了銀川臥龍變壓器的實力。

　　應該可以看到，在國內企業資金鏈相對吃緊的背景下，臥龍電氣作為上市公司得天獨厚的融資優勢為其創造了便利條件。據悉，公司上市以后，于2006年成功實施了定向增發，融資2.6億元。資金問題也不再成為企業發展的瓶頸或者障礙，這也成為臥龍電氣得以迅速發展的重要因素。

　　結構調整、人員改制、新車間全面投入使用等，使得銀川臥龍變壓器實現了當年扭虧、當年盈利，銷售額比收購轉制前翻了三番，臥龍電氣并購銀川變壓器創造了民營企業兼并收購國有企業的成功典范。

　　【大夢想 重堅持】

　　——“產業鏈協奏”勇于開拓第四極

　　縱觀國內變壓器行業的發展便會發現，雖然經歷幾十年的發展，但卻始終無法打破特變電工、西變、保變“三足鼎立”的格局，臥龍電氣可以稱霸變壓器武林的老四嗎？

　　面對外界的質疑，王建喬對此信心十足，“正是時候一展拳腳了。”

　　在他看來，銀川變壓器雖然將主要精力放在鐵路牽引變壓器上的生產與研發，但始終從未放棄電力變壓器的市場。如今企業已在特種變壓器領域小有成就，正是拓展電力變壓器市場的大好時機。

　　在他看來，當前企業的重心除了向發展高電壓等級變壓器發起進攻外，更應大力發展成套技術：“在輸變電成套技術發展成熟后，一方面既可以為臥龍品牌造勢；另一方面發展成套技術后，企業不僅可以單純地銷售產品，同時也可以項目的形式進行運作，特別是對于發展中國家而言，這一點尤為重要。”

　　據悉，目前臥龍電氣已經組建了國際工程業務部，并將目光放至發展中國家電力設備需求，而目前已經拿到了商務部關于對外經營權和援外權的許可。

　　這些因素都將成為臥龍電氣雄起的重要砝碼。

　　今年在銀川臥龍和北京臥龍2個子公司基礎上，成立臥龍電氣輸變電事業本部。王建喬解釋道：“成立輸變電事業本部，一方面可以強化銀川和北京車間的生產職能，而被弱化的研發和銷售職能則由本部來負責，分工明確，也使得效率大為提高；另一方面，其所以稱為輸變電事業本部，而不是變壓器事業本部，正是為企業輸變電產業鏈的日后發展預留了充足的拓展空間。”

　　據悉，目前臥龍電氣提出打造三個產業鏈的戰略轉型思路：一是打造電機和控制技術的產業鏈；二是打造鐵路牽引技術的產業鏈；三是打造發電、輸配電、用電、儲電全過程的產業鏈——這將成為臥龍電氣日后重要的發展思路。

　　不過對于何時成為變壓器行業老四時，臥龍電氣表示這并非一朝之事，而是要歷經長期的技術積累、人才的培養與引進以及對市場準確的把握。

　　“堅持產業經營擴張與資本經營擴張聯動發展，突出自主創新，加速產品集成化，提升電氣產業鏈，為進一步打造成為市場國際化、資本社會化、管理現代化的高科技、高成長、高效益的現代制造業企業而不懈努力。”對于未來的發展，陳建成如是說。