德力西：直面產能過剩瞄準新興產業

日前，德力西重組ST甘化獲得了國務院國資委的批準，ST甘化成為實力雄厚的樂清民企德力西集團資本運作平臺。產業眾多的德力西將注入光電資產。并已與江門高新開發區管委會簽訂了總投資38億元的LED外延片、芯片項目協議，在做大做強LED外延片及芯片的基礎上，最終形成完整的LED產業鏈。

德力西集團主要產業有電氣制造、LED光電、能源礦業、PE投資、綜合物流等。企業如何面對專業化與多元化的戰略選擇？如何運作多元化下龐大的商業帝國？日前，記者專門采訪了樂清多元化經營最有代表性的德力西集團董事局主席兼CEO胡成中。

產業選擇順應潮流

■樂清日報：在當前環境下，企業應如何選擇投資的新產業？

●胡成中：我國現有工業產能除了石油、煤炭少數能源和少數高科技產業以外，多數產業的產能已經過剩。國家宏觀經濟正處于轉型期，企業選擇的產業，必須順應時代潮流。

因此，德力西選擇的領域，基本上是戰略性新興產業，如LED光電、環保工程、再生資源、能源礦產等。

■樂清日報：目前，越來越多的樂清企業，走向多元化經營。對此，您能否為多元化經營企業，提供一點自己的經營經驗和建議？

●胡成中：多元化是一柄雙刃劍，民營企業向多元化發展時，必須處理好幾個方面的問題。

首先是制定經營戰略。企業要通過分析目前面臨的競爭結構和內部經營狀況，制定企業中長期經營戰略，而不能盲目擴張。

其次是打造企業核心能力。企業多元化經營應當以成功的專業化經營為基礎，只有在形成了企業立身之本的核心產品和核心能力之后才能考慮多元化經營。無論多元化經營多么成功，企業在發展過程中始終要把建立和鞏固核心能力放在首位。

第三是提高內部管理效率。企業開展多元化經營，管理跨度和幅度增加，管理難度肯定增大，管理效率必須相應跟上。

第四是充分利用企業原有資源。在實施多元化經營時，要讓企業原有的資金、技術、市場、管理資源充分發揮作用。

戰略選擇符合發展

■樂清日報：企業該走專業化，還是多元化，一直是企業經營戰略的一個熱點問題，您對此是怎么看的？

●胡成中：其實專業化經營與多元化經營本身并無優劣之分。多元化也好，專業化也罷，在國內外都有不少成功的范例，法國施耐德公司就是專業化，它甚至連高壓都不做，就做低壓電器。德國西門子公司，它是多元化的企業，業務覆蓋了信息與通訊、自動化與控制、電力、交通、醫療系統、家用電器和照明等七個核心領域。“集中兵力，以專制勝”是一種戰略，“群膽群威，多元制勝”也是一種戰略。企業運用何種戰略，取決于企業的內部環境與外部環境是否符合發展要求。

■樂清日報：您對企業選擇專業化或多元化戰略，有什么好的建議嗎？

●胡成中：專業化經營戰略的優勢主要在于能集中精力于最熟悉的領域，企業容易做好，但當危機發生時，存在很高的退出壁壘。
同時，一些資源優勢不能充分地發揮，會失去更廣泛的投資盈利。多元化經營戰略能夠充分發揮企業的資源優勢，發展廣泛的業務組合，更迅速地擴大資產規模，有效地規避或減少“過度專業化”的風險，有可能獲得豐厚的機會利潤，同時也存在著經營失控的風險。
采取何種戰略，應該綜合考慮宏觀經濟環境、行業狀況、企業自身能力等諸多因素。企業采用專業化還是多元化與國家的經濟發達程度密切相關。市場經濟處于發展初期時，企業多采用專業化經營戰略，如我們柳市企業創業那段時期大家都生產低壓電器一樣；市場經濟比較發達時，企業多采用多元化經營戰略；而當市場經濟非常發達時，一些企業又轉向專業化經營戰略。

我認為，我們國家現在這個階段，采用多元戰略還是合適的。對樂清的民營企業而言，必須先把專業化解決好，使企業在本行業中形成強大的競爭力，然后方可考慮多元化問題。

多元化需復合型人才

■樂清日報：您覺得多元化經營的企業家，應該具備哪一些素質？

●胡成中：我認為，首先要有事業心。要把企業發展作為事業來做，在自身力量還不夠強大的時候，盡量從小事做起，穩扎穩打，起點要實，但志向要高，一旦具備條件，就要做強做大。搞多元更需要長遠眼光和海納百川的心胸。

企業多元化需要復合型企業家。一方面需要更廣博的知識，知識多了，眼界寬了，才有搜集信息、捕捉商機的靈敏度，才能產生創新思維，永遠走在別人前邊；另一方面有更強的組織能力，多元企業家要把企業內外的資源充分調動起來，需要更高的整體運作水平。另外，多元企業往往需要大量的資金周轉，實踐中更容易出現財務危機，企業家還必須有很強的融資能力。