CHINT 正泰

　　南存輝站在正泰第四屆國際營銷大會的講臺上，環顧著臺下將近200位來自世界各地的經銷商代表們，他的心中應當充滿了收獲的喜悅，因為就在剛剛過去的前9個月里，正泰集團銷售同比增長40%，出口同比增長100%以上，其中低壓電器產業實現年均增長51.2%。

　　早在兩年前，IBM曾經發布過一個名為《中國企業國際化》的白皮書，在其中以苛刻的眼光選出了中國60家可以成功國際化的企業，雖然諸如中石油、中石化、中移動等國企巨頭赫然排名在前，但是正泰卻也名列其中，只不過位次靠后。時至今日，南存輝也許可以很驕傲地對IBM說：“你們當時真沒看走眼！”

　　順應時代的變化

　　在本世紀初的前十年，溫州的低壓電器產業雖然已經具有了讓外資巨頭無法忽視的江湖地位，但是從浙江省電器行業協會每年提供的數據來看，即便是位居第一的正泰，其海外市場的銷售額占總體銷售的比重依然不大。雖然南存輝一直將海外市場的拓展當做正泰發展中的頭等大事，但是在當時讓他頭痛的卻不僅僅是海外市場的比重問題。

　　中低端市場競爭飽和，利潤攤薄；高端市場話語權缺失，受制于國際巨頭是當時中國低壓電器產業內的普遍現象，并由此引發了行業內“突破天花板”的大討論。作為中國低壓電器行業老大的正泰面臨著傳統產業如何升級、新興市場如何開拓等困惑，這些困惑都涉及到“正泰往哪里去”的龐大命題。產業格局和方向的轉變既考驗著領導人的眼光和決策能力，也考驗著企業制造模式和管理體系的承受能力。南存輝在此次國際營銷大會上也總結：“我們在前些年經歷了人力成本上升、原材料價格難以捉摸、制造模式轉變、工廠升級改造、金融危機、歐洲主權債務危機等問題，還有很多常人難以承受的困難。”

　　然而正泰走過來了，2010年，僅正泰的上市公司正泰電器就創下了70多億元的銷售收入。其實南存輝使用的解決方案并沒有太多出乎行業人士的預料，這個從創業伊始就開始跨越各種艱難的溫州企業家，只是在別人妥協退守的時候選擇了迎難而上。

　　2006年，正泰光伏啟動；2009年專注于高端低壓電器制造的上海諾雅克成立；與此同時，正泰在近些年里以“電”為主軸對傳統的電器產業進行不斷的升級改造。由高低壓產品向系統化、智能化、全面解決方案的轉型取得了讓業內矚目的成績，由單一產品到EPC再到建電站收電費的服務業轉型初見成效……

　　也許正是這些與中國低壓電器同行們不盡相同的“執著與專一”讓IBM的全球研究機構看中了正泰國際化的潛力。畢竟所謂的國際化一方面是植根于產品質量和優質服務，另一方面要看其是否把握住了世界制造業的趨勢和全球化范圍內客戶需求的變化。

　　從1994年就開始把產品賣到海外的正泰一直在努力擠進國際化企業的隊列。但是很多年以來，正泰的國際化似乎一直都是一種售賣產品上的單點作戰。而現在當正泰的制造水平逐步提升、產業鏈條不斷完善、高端進程漸有起色的時候，國際營銷似乎已經表現出集群作戰的態勢。

　　令南存輝高興不僅是逐年攀升的國際化業績，還有他能夠在連續舉辦了四屆的正泰國際營銷大會見到越來越多的新面孔。他可能無法一下子反應出這個老外的名字叫什么，但是只要他定睛看一下老外胸牌系繩的顏色，他就能大致了解這是來自哪一個區域的經銷商。（正泰為此次營銷大會制作的胸牌系繩是以顏色來區分的：藍色代表歐洲、紅色代表美洲、黑色代表獨聯體國家、綠色表非洲、黃色代表亞洲）最開始從歐洲試水國際化的正泰已經在全世界范圍內取得斬獲。對于電器產品而言，雖然各國家所制定的標準各不相同，但是歐洲卻以最為嚴苛而聞名。值得注意的是，正泰在此次營銷大會上表彰優秀的經銷商，其中拿到第一名的是一位來自挪威的經銷商代表。也許通過夯實質量、進軍高端、系統集成等一系列動作的正泰在搞定最難啃的硬骨頭后，再去做其他標準不那么苛刻的市場時就有些順風順水了。

　　其實系帶的顏色并不只是為了區分經銷商所屬的國家，南存輝想通過這種設計向外界傳達正泰為了開拓海外市場所進行的一次重大的組織變革。對于中國企業而言，也許是一直習慣于在國內市場打拼的緣故，也許是其國際市場并不占到主體地位，大多數企業的海外銷售部門都冠以“國際銷售部”的名號統籌全部海外市場。然而在兩年前，南存輝將正泰原來的“國際銷售部”改為州區制管理。分設了歐洲區、西亞非洲區、南美洲區、亞太州區和獨聯體州區。在經營管理之上，這幾個州區并行不悖，分別采用不同的策略。在此次國際營銷會議上，這幾個州區也有各自的策略研討會，其主持者皆為南存輝任命的“封疆大吏”。

　　有意思的是在南存輝的口中，他將中國本土市場和海外的五大州區并稱為正泰的六大洲區。此種管理模式與眾多跨國巨頭的市場細分頗有相似之處。也許在南存輝看來這種管理架構能體現正泰對海外市場不斷升溫的關注。其實這種管理模式最大的優點在于能夠因地制宜地細分市場，從而對區域渠道進行集中開拓。

　　產品滿足國際要求，組織結構符合國際趨勢。僅僅靠這些就足以讓一家20多歲的年輕中國公司在國際市場上和近百歲的巨頭們抗衡了嗎？這還遠遠不夠！因為國際化的目標必須要有國際化的人才去實現。

　　南存輝可能是出自溫州柳市的企業家群體里對人和企業之間的關系理解最為深刻的一位。當別人還在為“兄弟一家親”的經營模式感到組織穩固的時候，南存輝很早就在正泰倡導去“家族化”的過程。而成功上市之后的正泰也已經變成了一家公眾公司，其知名度和號召力足以吸納優秀的人才。在此次營銷大會上，西裝革履的正泰營銷人員使用外語和老外們暢談無礙。而在營銷大會的新產品推介會上，正泰的工程師們帶著耳麥走上講臺，沒有講稿，沒有指示牌，他們使用英語對產品侃侃而談，其風度與氣質不亞于國際巨頭公司的產品推介員，然而他們的年齡卻在30歲以下。這種現象或許是5年前的正泰所不能企及的！

　　與此同時，南存輝也不再是以前的南存輝。雖然這個深諳銷售之道的企業家還沒有完全擺脫中國式營銷的影響。（他在講話中要求自己的州區部門要甘心做好“夾板”，甘心當好“孫子”）。但是他正在思想上融入世界級企業家的隊伍，其全局思考能力和話語風格都在發生巨大的變化。他在演講中用溫州農村老太太坐飛機的故事教育員工要用客戶的思維習慣來思考，（一位溫州的老太太坐飛機去新疆，因為她到得最早，所以堅持要坐頭等艙的位置，在她的思維習慣里，坐飛機也許和坐公交一樣，好的座位是先到先得的。乘務人員反復解釋頭等艙和經濟艙的區別，但是這位老太太絲毫不為所動。于是乘務長走過來告訴他，飛機先到上海，然后再到新疆，去新疆的后下，所以都要坐在后面，于是這位老太太主動去找到了自己的座位。）在演講結尾用盲人打燈籠是為了在照亮別人的同時也照亮自己的故事闡述正泰與經銷商共成長的理念。言談間帶著若干哲學思考發人深省。這似乎也符合領導力大師約翰•科特對領導者必須是一個會講故事的人的描述。

　　中國企業在中國市場的成功足以支撐其前一個十年的輝煌，而下一個十年，中國企業唯有在國際市場上與外資品牌一較高下，才能延續自己的成長。這是靠價格就能夠實現的事情嗎？一個不能在品牌上賺出溢價的公司如何稱得上是一個優秀的國際化企業？

　　品牌價值的蛻變

　　去年4月份，正泰與施耐德結束了長達十幾年的糾紛，雙方達成和解。施耐德還賠償正泰集團1.575億元。由于技術和專利問題，在發展過程中不斷被外資企業訴諸法庭的中國制造業企業不在少數。但是能像正泰一樣起訴外企取得勝利并獲得巨額賠償的企業卻如鳳毛麟角一般。南存輝把這個事件概括為正泰走出外資重圍，全面實施國際化的節點。對于外國人而言，聽到這個消息的時候，他們可能會這樣想：“哎呀！巨頭施耐德居然在專利權的官司中被正泰打敗了，看來我們要重新審視正泰的產品和品牌價值了！”

　　實際上筆者的這種猜測并不是空穴來風。一位來自西班牙的正泰經銷商說：“中國制造在西班牙的確還留給人著低質、低價、粗制濫造的印象，但是這種印象目前已經從全部的中國制造收縮到中國制造的服裝、鞋帽等日用品之上了。像制造工業品的正泰這樣的企業正在逐步擺脫傳統的‘中國制造’印象。”他說自己經銷的正泰產品，有很多客戶是自己找上門來的，因為他們需要正泰。同時他還非常欣賞正泰的一體化解決方案，認為這是自己現在的客戶最為需要的。

　　也許在外國人心中，CHINT已經開始扭轉中國制造過去給他們留下的不良印象。這位西班牙代理商口中的CHINT是一個產品質量優良，價格合理，公司團隊專注于電器制造，并積極進取的形象。而在很多不了解正泰的中國公眾眼里，與國際巨頭相比，正泰這個品牌可能依然沒有擺脫低端的形象。

　　隱隱之中表現出來的CHINT＞正泰現象，對于正泰的國際化進程來說不啻是一個利好態勢。但是這不足以成為驕傲，因為這位代理商被問及為何與正泰合作的時候，他的第一反應是：“正泰的性價比非常合適。”而不是“正泰這個品牌是我們高度欣賞的。”

　　品牌建設可能是中國制造業企業最大的短板，因為在過去的幾十年里，他們的全部精力都投注在制造和銷售之上。然而打造一個和西門子、abb一樣的全球品牌豈是可以一蹴而就的事情。品牌的建設需要先適應客戶的心智，而后逐步引導客戶的認知，試想現在很多的日本一線品牌在上世紀80年代的美國市場上不就是低端的代言人嗎？其實南存輝對此有著很清醒的認識，他在演講中反復提到：“很多時候，事情的發展都是緩慢的，需要有一個慢慢來的心態。”

　　也許要求中國企業在品牌建設上實現類似于制造上的“中國速度”是件極不現實的事情，這個過程中所面臨到的問題可能比制造上的問題更加棘手，但是無論如何，正泰的國際化品牌打造已經“上道兒”了。