美的登世界500強 方洪波講述其“智造”的心路歷程

　　2017年7月20日，美的再次登上《財富》世界五百強榜單，排名第450位，較去年上升31位，成為連續兩次入榜的唯一一家中國家電企業。今年上半年，美的集團實現營業收入達到了1245億元，歸母凈利潤達到108億元，為歷史最好水平。

　　時間回溯到2012年，伴隨著中國家電行業進入了國家一系列刺激性政策的尾聲，美的面臨不小的挑戰，營收同比2011年出現了下滑。在這一背景下，美的適時調整經營模式，加快轉型升級。到了2016年，美的經營目標全面達成，效率指標持續向好，海外業務全面增長，完成了一系列的全球產業并購。

　　對比過去五年的業績可以看出，美的不僅是中國最大的家電企業，也是整個行業進步最快的公司。美的這五年來的發展，是中國制造業企業轉型升級的一個典型樣本，也是中國制造走向中國智造的一個縮影。

　　轉型升級

　　2012年，中國家電行業進入了國家一系列刺激性政策的尾聲，重新回歸市場競爭。與此同時，“互聯網思維”方興未艾，互聯網企業開始向傳統家電行業滲透，開始擠壓傳統家電企業的市場空間。

　　在這一背景下，美的2012年的營收同比2011年均出現了下滑。2012年8月，方洪波接手美的集團董事長，“推行了一系列暴風驟雨的變革、壯士斷臂的調整”。

　　在這場變革中，美的提出，以“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸為指引，圍繞“聚焦產業、做好產品、確保規模、改善盈利”四大核心工作，清晰業務結構，精簡組織層級，發揮協同優勢，深入推動經營轉型，以消費者為中心，加強科技創新投入與產品開發，提升基礎與核心技術能力，提升產品力與品質管控水平，推進“一個美的、一個標準、一個體系”的制度建設與流程優化，不斷提高精細化管理水平與運營效率。

　　到了2013年，盡管行業需求維持溫和增長，美的產品口碑與市場份額穩步回升，公司實現整體營業總收入1213億元，同比增長18%。

　　2014年，中國經濟步入了“新常態”，面臨宏觀經濟下行、消費刺激政策退出和房地產政策調控等多重不利因素，美的的經營業績卻一枝獨秀，營收規模突破1400億元，凈利潤突破100億元。

　　2015年，“新常態”經濟環境之下，家電行業整體市場蕭條，行業競爭加劇，家電企業紛紛提出轉型升級的口號，而早已啟動變革的美的，在保持整體收入基本穩定的情況之下，實現凈利潤同比增長17%，成為了行業寒意之下的一抹亮色。

　　而去年，美的營業總收入達到了1598億元，同比上升15%，歸母凈利潤147億元，同比增長16%。同時，美的海外業務全面增長，全球經營與資產配置頻開碩果，完成了東芝家電、KUKA、CLIVET、SERVOTRONIX等一系列全球產業并購。這一年，美的成功上榜《財富》世界500強。

　　今年8月23日，在北滘總部媒體開放日上，美的再次更新美的集團的定位——“全球領先的消費電器、暖通空調、機器人(21.770,-0.38,-1.72%)及自動化系統、智能供應鏈（物流）的科技集團”。

　　在2007年年中工作會議上，方洪波回憶說：“2012年8月我接手董事長，當時美的正面臨困難和挑戰，我推行了一系列暴風驟雨的變革、壯士斷臂的調整，才有今天的局面。”

　　方洪波說：“大家都很清楚，我們轉型的三大主軸——產品領先、效率驅動、全球經營，過去五年從來沒有變過。”

　　全球經營

　　2016年5月，美的宣布全面要約收購德國庫卡集團，一時震驚了業界。德國庫卡集團是一家全球領先的機器人及自動化生產設備和解決方案的供應商，是工業機器人領域中國際公認的“四大家”之一。

　　在收購庫卡集團之前，美的還與東芝達成戰略合作，美的獲得東芝家電業務主體“東芝生活電器株式會社”80.1%的股權品牌，并獲得40年東芝品牌全球授權及超過5000項專利技術。除此之外，美的還于2016年10月底完成收購意大利著名的中央空調企業Clivet。

　　美的集團2016年發起三項跨國業務戰略合作，總投入資金超過300億元。今年1月，美的收購庫卡集團完成交割，美的共計持有庫卡集團94.55%的股本比例。2017年1月，美的完成以色列高創公司（Servotronix）的收購，繼續充實美的在運動控制和自動化解決方案領域的技術與產品儲備，完善機器人產業平臺布局。

　　“美的集團核心戰略主軸就是‘產品領先、效率驅動和??運營’。在過去的幾年當中，美的在產品領先與效率提升方面做了很多工作，而美的過去一年以全球戰略視野發起的三項跨國業務戰略合作，正是美的推進全球經營與產業布局，構建美的國際化體系和能力的重要舉措。”美的集團董秘江鵬在接受證券時報記者采訪時說。

　　這三項跨國業務戰略合作各有戰略意義。收購東芝，美的能獲得東芝占據品牌與技術優勢的日本及東南亞市場份額，豐富公司品牌定位，并可在多方面發揮協同優勢；收購意大利Clivet，美的能夠提升制造大型中央空調的技術和能力，并利用Clivet的“本土優勢”更好地去進行區域市場延伸和拓展；收購庫卡，美的則進入了機器人這個新領域，把握了全球及中國快速成長的市場高點。

　　經過這些布局之后，美的集團業務結構清晰定位為暖通空調、消費電器、工業機器人自動化這幾個方向，并提出了要發力成為全球領先的科技集團。

　　被美的收購之后，庫卡集團今年上半年實現營業收入135億元，同比增加35%，凈利潤4.51億元，同比增加98%（若剔除上年同期庫卡因美的并購支付相關費用影響，同比增加35%），經營業務保持有效增長。東芝家電今年上半年實現營業收入75億元，雖然仍是虧損狀態，但經營狀況環比持續改善。

　　對于東芝家電這項收購，江鵬更愿意稱之為“戰略合作”。他認為，收購東芝家電是為了更好發揮東芝品牌的影響力，是基于美的的全球拓展戰略，希望獲得成熟市場國家的品牌資源、技術和渠道。“換句話說，美的以前要進入一些成熟市場國家，更多的是依靠OEM，但當這個成熟市場國家的品牌被美的收購以后，美的的品牌與資源的掌控能力絕對是提升的。”

　　2016年，美的海外銷售已占公司總銷售近40%，公司的產品出口至全球超過200個國家。過去，美的長期為國外品牌進行ODM和OEM；如今，美的提出，要有效推動海外品牌構建，從“OEM為主”向以“OBM為主”轉變，組織形態由支持“中國出口”向支持“本地運營”轉變。

　　效率驅動

　　“在過去轉型中，美的更多地是做了減法，去產能、去庫存、去杠桿，精簡產品型號，扁平組織層級。”據江鵬介紹，自開始轉型以來，美的的盈利能力獲得了根本性提升，企業的自有資金、周轉效率獲得了大幅改善。

　　江鵬舉例說，美的推行“T+3”運營模式，改變了過去傳統的營銷模式，真正以市場需求來安排企業生產，沒有那么多的成品與渠道庫存，在庫存的資金占用成本上就是很大的節約。但是“T+3”絕對不是簡單的以銷定產，是一種復雜系統的工程，包括產品型號的精簡、物流系統的配合、供應鏈配套、消費者偏好的精準定位、后臺IT流程的保障等。

　　在美的“T+3”落地過程中，安得股份的“全國一盤貨”是重要一環。美的把散落全國各地的大小貨倉集中到安得股份手中，統一庫存、統一物流，“一個美的”對接所有代理商和經銷商，提升運營效率。

　　目前，安得股份在全國有113個區域中心倉，總面積430萬平方米，其中自建倉130萬平方米。至今為止，入倉行動已經為美的壓縮了60%的倉儲面積，節約成本數以億計。

　　除了“T+3”之外，美的還推出了以用戶需求和價值主張為基礎的CDOC的工作方法，MBS精益制造、共享庫存一盤貨運營等，一系列由點到面的效率提升的方式綜合運用，推動了效率的有效提升，上半年美的的現金周期為負5天。

　　“美的今天的大物流、一盤貨，任何競爭對手最起碼三年時間模仿不來，‘T+3’最少三年都不一定能學會，這就是我們的競爭力。”在2007年年中工作會議上，方洪波就提出，實現全價值鏈的卓越運營，是未來兩三年美的的重中之重。

　　方洪波認為，產品可以快速模仿，在中國，推出一個產品6個月就可以模仿，但企業一旦建立全價值鏈的卓越運營能力，競爭對手六年都模仿不了。

　　“過去五年，我們講效率驅動是美的轉型的路徑，我們講CDOC、MBS、T+3、終端改善、渠道效率等等。但這些都是點狀的東西，接下來我們要把這些東西串起來，在整個美的集團實現全價值鏈的卓越運營。”方洪波說。

　　方洪波認為，全價值鏈的卓越運營就是以全新的方式重組產品流程、制造流程和渠道流程，最終能夠更快速、更低成本、更有效率地把公司的產品和服務轉變成現金。體現在報表上，就是費用率更低，現金周期進一步縮短，產品更快的改善，提高盈利能力。

　　“全渠道價值鏈的卓越運營，我們必須要干起來，一個環節一個環節地干。CDOC、MBS是對制造過程的改造，扁平結構、代理商共享、庫存和導購共享是對渠道的改造。所有改造最終體現在損益表上，是盈利能力的進一步提高。”方洪波說，工具和方法都是別人教的，美的把它們連接起來實現更大價值，這就是創新。

　　瘋狂“煮夫”

　　“產品領先”是美的過去五年轉型的“三大主軸”之一。方洪波認為，持續構建產品領先的能力，需要持續的投入研發，確保產品一步步改善，在中國家電行業確保領先。“我們的路徑非常清晰，沒有別的路可走。”

　　關于美的技術研發，美的集團原副總裁袁利群曾經在2016?的全國兩會上講過一個更生動更具體的故事。

　　有一名員工叫趙國堯，在美的12年的時間里，趙國堯一直在和電飯鍋、電磁爐、高壓鍋、空氣炸鍋等廚房小家電搭檔。與他最熟悉的，是電飯煲。他手機里存儲著一份“大米地圖”，清晰地印記著不同國家、不同地區、不同米種的特點，含水量不同，味道也不同，匹配著這些種類大米不同的煮飯方法。

　　“我們一年要做出11萬份數據，至少要做11萬鍋米飯，光是開發、品質測試就要使用70噸米飯；為了研究米飯的味道，我們會到偏遠山區真正去做柴火飯，感受米的溫度變化、火的火候大小，我們在云貴高原、東北平原都有獨立實驗室。當然，糧食一點沒浪費，在不同地區實驗室，試驗品也變成了午飯、晚飯，我們就是一群瘋狂的‘煮夫’。”趙國堯說。

　　“美的生產電飯煲的事業部，每年要花110萬元買中國消費者常見的各種品類大米，做各種測試。”袁利群說。

　　這僅僅是美的其中一個事業部的例子。據江鵬介紹，在過去五年，美的在研發的投入上大概花了兩百多億，研發投入基本上占收入的3%到5%。美的構建了四級的研發體系，既關注現有的產品開發，也關注長期共性、先行技術的研究和投入。美的在全球有17個研發機構，在中國的家電行業里邊是少有的，美的對研發投入是比較看重的。研發投入對奠定未來長期競爭能力極其關鍵。

　　據了解，美的管理團隊、管理人員里，基本上有50%都是研發人員，整個美的集團擁有的上萬名研發人員中，碩士、博士的占比超過65%，還有很多全球領軍的研發人才被挖到美的研發團隊中。

　　美的構筑了一個四級研發體系：有一個中央研究院，關注一些先行的技術，包括人工智能等，也關注美的現有產品長期共性的技術，跨各個事業部的共性技術的研究和投入；在事業部的層面，更多地是一些產品開發方面的技術，以及一些新品開發方面研發的投入；同時，美的在全球建立多個研發機構，在各個領域能夠獲得更多最新技術的支持，比如硅谷的研究機構就關注人工智能與前沿技術方面的研究和投入。

　　今年年初，歐盟委員會發布“2016全球企業研發投入排行榜”（WorldTop2500R&DInvestors），美的集團排名175，研發費用總投入7.45億歐元，是研發費用總投入最高的中國家電企業。

　　方洪波說，產品創新、技術創新，產品的差異化，不是一天、一夜之間可以做到，需要漫長的積累，五年、八年、十年才能厚積薄發，必須持續投入。

　　標桿意義

　　“夢想是全世界通用的貨幣，僅僅幾十年的時間，美的從一個手工作坊發展到世界500強之一，伴隨時代的巨變，走過艱難的歲月，美的風華正茂！”在美的集團2016年年報中，美的董事會用滿懷激情的文字寫下這一段致股東詞。

　　在這五年間，美的集團從吸收合并美的電器實現整體上市，經歷了轉型的陣痛，砥礪前行，連續兩年登上《財富》世界500強，到如今市值超過2800億元，穩居中國家電行業第一。

　　對此，深圳翼虎投資總經理余定恒評價稱，美的集團收購庫卡公司，表明美的電器在機器人、智能制造領域搶到了第二條賽道，開始了產業升級步伐。美的集團在二級市場的估值水平略高于同行，表明市場認可其智能制造升級戰略；其次，美的集團近幾年正在從傳統主業向中高端產品和國際化邁進，公司布局清晰，未來的業績增長值得期待。

　　深圳豐嶺資本董事長金斌認為，從中長期的角度來看，美的集團值得持有。他認為，中國人口眾多，擁有強大的本土市場，有能力在家電領域培養出全球最具競爭力、最優秀的公司，美的電器具備這樣的潛力；美的產品組合比較豐富，沒有只偏向于某一個單一品種，公司抗風險能力較強；美的并購庫卡公司，可以產生強強聯合的互補效應。為美的電器這家優秀的制造業公司轉型升級提前做好準備。

　　“更為重要的是，美的公司治理結構良好，管理團隊優秀。”金斌把這一條列入長期投資美的集團股票的首要理由。

　　美的集團還建立了一套完善的公司治理機制與有效的激勵機制，已形成了成熟的職業經理人管理體制。事業部制運作多年，其充分放權和以業績為導向的考評與激勵制度，成為了公司職業經理人的鍛煉與成長平臺。

　　目前，美的集團高層、核心管理團隊及中層骨干通過直接、間接持股及多期股票期權激勵計劃及“合伙人”持股計劃等多種方式，搭建了經營層與全體股東利益一致的股權架構及長、短期激勵與約束相統一的激勵機制。

　　美的過去五年來的發展，是中國制造業企業轉型升級的一個典型樣本，也是中國制造走向中國智造的一個縮影。2012年是家電行業的一個分水嶺。隨著國家一系列刺激性政策的退出，不少優秀企業勇于變革，主動進行轉型升級，從而發展壯大。2017年，《財富》世界500強企業中，中國企業達到了115家。

　　“巨變時代，總會有黑天鵝和灰犀牛。企業變大、產業擴展、區域擴張，駛向深海的美的將經受更大的風雨，我們是否有堅定的錨和足夠的壓艙石？唯不安者得安寧。從我開始，一定要拿出比2012年8月時更加堅定、果斷的勇氣，在今天非常好的情況?敢于自我否定，推動美的新一輪變革。只有這樣，三年五年后美的才會到達一個新的高度。”方洪波說。