從施耐德電氣發展戰略看新時期中國低壓電器出路

一段時間以來，我們成了一樁著名合資案的看客。狼終于來了，中國低壓電器行業重新洗牌這么快就到了，一葉落而知秋。
不安中發現，2006～2007年中國電氣市場局勢，如1936～1937年的中國戰局，內有強手外有強敵。我想知道，當年毛澤東主席是如何思考中國革命出路的？我重讀《毛澤東選集》，重點是1936年、1937年的著作，讀史可明鑒。主席時年43～44歲，這個年齡的男人，智力和精力都很“High”。恰巧，2006～2007年拍案而起的南存輝先生也是這個年齡。
歷史的巧合不禁讓人莞爾，而歷史內藏的智慧又令人敬畏。進攻、防御和反攻就像你來我往的圍棋落子，高手的進攻可能令你感受到危機四伏，但正確的防御和精妙的反攻一樣可以改變世界。
戰略進攻
無疑，2006年12月17日，施耐德電氣對中國低壓電器展開了一場以合資為名的戰略進攻。
1、施耐德電氣是一家精于戰略的全球企業
有170多年歷史的施耐德電氣，從20世紀80年代開始，拋開一些非戰略活動，致力于電氣領域，將并購作為重要的發展戰略。施耐德電氣三大標志性品牌TE電器、美商實快電力和梅蘭日蘭均來自并購。1988年、1991年和1992年的三次戰略并購，建立了施耐德電氣全球三大品牌。
目前施耐德電氣在全球大約有70個不同的品牌，其中絕大多數都是收購來的，如法國的Alombard、亞洲的Clipsal、瑞士的Feller和瑞典的Elio等專家品牌和本地品牌。僅2005年，施耐德電氣在全球的整體并購案有20個左右。施耐德電氣銷售額從2003年的87.8億歐元增長到2006年的137.3億歐元，并購戰略功不可沒。
2、施耐德電氣在中國的并購戰略
施耐德電氣董事局主席、全球總裁拉賀曼表示，在今后的3～5年內，希望施耐德中國的業務量能夠成為其全球戰略體系中的第二位。
2005年底，施耐德電氣(中國)投資有限公司專門成立了一個負責并購和整合的部門。在與德力西合資之前，施耐德在國內曾有15起成功的收購案，已搶占中國高端低壓電器近15%的份額。
拉賀曼先生說：“從過去9年的業績來看，施耐德電氣在中國每年以平均35%的速度增長，到2008年，施耐德電氣中國將會成為產值100億元的公司。”1995年施耐德電氣在中國的營業額只有3.9億元。在《電氣時代》最新發布的第7屆中國電氣工業100強研究中，施耐德電氣旗下有5家子公司進入100強。
并購或合資中國一流的電氣企業，是施耐德電氣的策略之一。
2006年2月，施耐德電氣與寶光股份大股東寶光集團合資成立施耐德(陜西)寶光電器有限公司。4個月后，施耐德電氣收購中、高壓真空開關行業領頭羊寶光股份，如果交易成功，施耐德電氣將成為第一大股東，施耐德電氣在西部將打造出中國最大的真空開關生產基地。
2006年12月，與中國低壓電器領軍企業之一的德力西簽署合資協議。而在這之前，施耐德電氣相中的是中國低壓電器另一領軍企業——正泰。施耐德電氣在中國施行并購思路，為的是在中國創造最好的，甚至形成一定壟斷地位的生產企業。
3、施耐德電氣合資德力西的動機
(1)低端產品是否會對高端定位的施耐德品牌產生負面影響？
根據低壓電器產品定位，施耐德、西門子等處于中高端，中國電氣企業處于中低端。和低端產品企業合資，是否會對高端定位的施耐德品牌產生負面影響？
施耐德電氣在全球所擁有的數十種專家品牌和本地品牌，都有自己的定位和使命。所有專家品牌和本地品牌只可能服從于施耐德電氣全球三大品牌的戰略，而不會自我困擾。
在一艘航母周圍，不需要另一艘航母來擔任掩護，只需布置一些驅逐艦，否則會自我干擾；在主要競爭市場，為鉗制競爭者，布置一些本土品牌，這是正確的戰略、戰術行為。
保留德力西作為中、低端本土品牌，避免了低端產品對高端定位的施耐德品牌價值的影響。這是施耐德電氣在全球實現多品牌戰略的妙處。
(2)施耐德電氣業績增長之外的競爭驅動
在與德力西合資之前，施耐德在國內曾有15起成功的收購案，已搶占中國低壓電器高端領域近15%的市場份額。和與正泰比肩的品牌合資，將保證實現施耐德電氣在中國的掘金計劃。
但是，處于高端的施耐德電氣在2006年世界500強中排名469位，利潤率高達8.51%，比排名22位的西門子的2.85%利潤率高出5.66%，比排名281位的ABB的3.25%利潤率高出5.26%。處于低壓電器產品中低端的溫州企業，因為經年價格競爭，加上材料價格飛漲，利潤率已經不容樂觀。施耐德電氣為業績增長的實現，放棄高利潤率原因何在？是堅信可以憑借施耐德電氣資源，在中國低壓電器的低端市場創造一個高利潤率的德力西？還是另有原因？
中國低壓電器優秀企業，在鞏固低端市場的時候，也在圖謀向中高端產品發展。施耐德電氣進入低壓電器低端市場，競爭策略起重要作用。
(3)誰將成為中國低壓電器市場的“小靈通”
德力西品牌一定會像施耐德電氣全球其他并購案一樣予以保留。不容樂觀的是德力西品牌的發展空間。雙方約定，合資公司的產品進入市場后以德力西品牌營銷，德力西專注于中國市場需求，憑借自身龐大的零售承銷網絡獨立行銷。
業內人士普遍認為，德力西被打入施耐德電氣“眾多的專家品牌和本地品牌”是早晚的事。作為施耐德電氣“專家品牌和本地品牌”，將服從于施耐德電氣的全球戰略，專家品牌和本地品牌就難免會被戰略家所運用到競爭戰略、戰術中。
2004年華為進入小靈通市場，以不惜賠本的方式，在當年就占據了10%的市場份額，這讓小靈通領域的兩大巨頭UT斯達康和中興吃到了苦頭。小靈通對華為無足輕重，但是對于UT斯達康和中興，卻是重要的收入來源甚至是生命線。華為的進入其實采用的是典型的“攪局”策略，以自己的不贏利將整個小靈通市場迅速推向虧損，既有效地打擊了競爭對手的主要獲利點，又加速了小靈通發展進入衰退期。
誰將成為施耐德電氣中國方略的“小靈通”？
合資正泰的老對手德力西，對于施耐德電氣本身，實施了一項正確的競爭戰略。
好戲已開頭，但遠沒有結束。
戰略防御
實施競爭戰略的施耐德電氣遭遇了前所未有的抵抗。
施耐德電氣不了解浙江人，這里不僅出文弱的文人，還以出帶兵打仗的將軍著稱。
施耐德電氣不了解溫州人，幾乎每年一次的臺風季節，練就了溫州人抗摔打的秉性。
甚至施耐德電氣也不了解南存輝，素以穩健著稱的南存輝這次拍案而起了。國際級戰略家遭遇了中國電氣領袖思維型人物。
合資案新聞發布的第9天的12月26日，南存輝在新浪拍案，消息迅速在業界傳播開。
南存輝表示：“從正泰與跨國公司的接觸中，我們看到國外企業到底想干什么。按照施耐德的套路，它想高、中、低通吃，現在想進入中低端市場，把這一塊吃掉。”
南存輝的“拍案”，是想說明施耐德電氣將對原本以民營企業為主的低壓電器低端市場造成猛烈沖擊，并希望政府在稅收等方面對外資和民企一視同仁。除此以外，正泰還宣布加強企業戰略部門、重拾上市計劃等舉措。
施耐德電氣一位高層曾以個人名義表示，中國商務部會根據有關規定對合資項目是否造成壟斷進行研究、調查、聽證，然后進行審批。這些都是合理的、可以理解的程序。施耐德電氣與德力西的合資案不至于牽涉到國家安全問題，低壓電器行業不是國家重點行業，不涉及國計民生，并不需要對外資進行合資比例不超過50%的限制。
戰略反攻
施耐德電氣下了一步極具戰略智慧的棋，中國電氣品牌如何接招？
毛主席在《矛盾論》中說：“一切矛盾著的東西，互相聯系著，不但在一定條件之下共處于一個統一體中，而且在一定條件之下互相轉化，這就是矛盾的同一性的全部意義。”
在這里，具體到2007年，我們如何轉化這對矛盾——施耐德電氣的發展和中國電氣的生存？
1、戰略目標
1937年5月，在中國共產黨全國代表大會上，毛主席作《中國共產黨在抗日時期的任務》報告中指出：我們黨要實現對于全國各革命階級的政治領導，為“抗日民族統一戰線”和“統一的民主共和國”的一切任務而奮斗。8年后，中國人民打敗了日本侵略者。又4年，中華人民共和國建國。
中國電氣的戰略目標是什么？
遏制施耐德電氣以及所有外資的中國并購戰略，促使德力西們“幡然悔悟”，以化解眼前兇險的形勢和壓力？
中國電氣要的結果不應是暫時的風平浪靜，而是通過這一事件，讓歷史的辯證法向我們的戰略目標轉變——中國制造業品牌國際化這一命題。
中國電氣要像韓國三星和中國聯想等品牌一樣，實現品牌的國際化，成為施耐德、西門子、GE、ABB等國際電氣品牌的著名同行，這是中國電氣的戰略目標。
2、戰略地位
1938年10月，毛主席在中共六屆六中全會中提出了“中國共產黨在民族戰爭中的地位”這一個問題，使全黨同志明確地知道并認真地負起我們黨領導抗日戰爭的重大歷史責任。
(1)確立中國電氣NO.1品牌
德國電氣NO.1品牌是西門子，美國電氣NO.1品牌是GE，法國電氣NO.1品牌施耐德電氣，中國電氣NO.1品牌是誰？誰是中國電氣NO.1品牌，將是中國企業與世界電氣巨頭競爭的重大戰略。
確立中國電氣NO.1品牌身份，肩負中國電氣品牌國際化的重大歷史使命，是中國電氣品牌反攻的最緊要的戰略。施耐德電氣教育了中國電氣，今日世界當屬戰略競爭為要。確立中國電氣品牌NO.1戰略，學習施耐德電氣拋開非戰略活動，所有的活動圍繞到此戰略中來。只要是中國電氣NO.1品牌，就最有可能成為國際電氣品牌巨子。
(2)NO.1品牌事件
熟讀中國革命史的人都知道，共產黨在“西安事變”中的表現可圈可點。正確的戰略，杰出的策略執行，使得“西安事變”成為中國結束內戰、全民抗戰的開端。而“平型關大捷”、“百團大戰”，更進一步彰顯了中國共產黨在民族戰爭中的地位。
南存輝拍案而起這件事本身，就表明了中國優秀電氣企業的公共關系意識，當仁不讓地擔負起中國電氣NO.1品牌責任，快速反擊，廣泛地與媒體合作，啟蒙業界，第一輪表現非常出色。
而中國電氣尤其是作為NO.1地位的領導品牌，更需要醞釀自己的“平型關大捷”和“百團大戰”。有效的創造性的事件策劃，對建立NO.1品牌大有幫助。
(3)NO.1品牌“政治”動員
毛主席在《論持久戰》教育我們：“靠口說，靠傳單布告，靠報紙書冊，靠戲劇電影，靠學校，靠民眾團體，靠干部人員......把戰爭的政治動員，變成經常的運動。”
在質量相同時，中國工程應更自覺地優價購買本國電氣產品。中國電氣品牌崛起需要全民支持，以促成在制造大國的中國，轉型為創造大國。
NO.1品牌，需要做中國電氣市場的啟蒙教育。
3、廣泛的統一戰線
1935年12月，毛主席在陜北瓦窯堡的會議上，分析了統一戰線和關門主義的兩個不同策略：一個要招收廣大的人馬，好把敵人包圍而消滅之。一個則依靠單兵獨馬，去同強大的敵人打硬仗。統一戰線的道理和關門主義的道理究竟哪一個是對的呢？主席堅決地回答：贊成統一戰線，反對關門主義。一年后，在正確戰略指導下，“西安事變”成功解決，并成為全民抗戰的開始。
(1)中國電氣的統一戰線之——國內聯合
聯合起來，和國內優秀的低壓電器企業聯合起來，和國內優秀的科研院校聯合起來，充分運用本土優勢資源，打造一個屬于低壓電器的中國高端品牌。
可以雙品牌打天下。一個指向低端，一個指向高端。這么大的市場，養活不了一個高端中國？中國電氣市場需求特點和競爭特點表明，中國電氣已經進入多品牌戰國時代。
(2)中國電氣的統一戰線之——合資
中國革命的實踐證明，為了中國革命的統一戰線戰略，番號屬于幾路軍不重要，只要堅持我黨領導。
世界品牌實踐證明，一個企業品牌，另加多個產品品牌可以戰略性地打天下，只要堅持企業品牌對產品品牌的影響力。根據國內市場需求特點，目前的最佳贏利組合：國際技術+低生產成本+多年經營的銷售渠道+市場歡迎的牌子。
與外資建立“統一戰線”，暫時和局部不使用自己的牌子，不等于放棄自己的品牌。
大全集團的多品牌戰略就有諸多成功案例。1993年9月，大全集團和德國默勒集團50∶50合資鎮江默勒電器有限公司，生產中高端低壓電器產品，產品冠名默勒。2004年6月，大全集團與西門子50∶50合資鎮江西門子母線有限公司，產品冠名西門子。大全集團沒有因為產品使用國際品牌而萎縮了自己品牌的發展，相反，今天大全集團在欣欣向榮的市場實際斬獲中，向國際化理想邁進。
與外資“統一戰線”的理由有許多，可以是贏利，也可以是聯合對手的對手，起到打擊對手的目的，或者兩者兼得，最終保衛自主品牌成長。
(3)中國電氣的統一戰線之——上市
特變電工在中國電氣市場從容落子：在遼寧、天津、湖南和新疆建立了四個現代化的變壓器制造基地，在山東、四川和新疆建立了三個線纜制造基地，在新疆和西變建立了新能源制造基地，形成了“西北—西南—華南—華北—華東—東北”遙相呼應的制造格局及三大產業互為依托、互為支撐的產業鏈群和上市公司集群。
而無錫尚德也是我們欣賞的上市公司之一。2005年底，無錫尚德在美國紐約證券交易所成功上市。2007年2月6日其市值高達59.2美元。
上市不僅僅為了國際雄厚資金，上市還將帶來國際性規則、國際性視野和國際性號召力等等。
中國人民的抗日戰爭是在自己浴血奮戰八年，加上蘇、美等國際社會的幫助，最終取得勝利。聯合國組織于1945年10月24日成立，中國和另外4國以國際權威形象成為聯合國常任理事國。
中國電氣NO.1品牌上市，是大的統一戰線。
4.正面戰場和游擊戰結合
毛主席又指出：游擊戰爭和正規戰爭的配合有三種：戰略的、戰役的和戰斗的。游擊戰爭，在敵人的后方所起的削弱敵人、鉗制敵人、妨礙敵人運輸的作用，在給予全國正規軍和全國人民精神上的鼓勵等等，都是戰略上配合了正規戰爭。
同一條戰壕的德力西已經運動到了戰場的對面，低壓電器的低端市場一面是以正泰為代表的中國企業，一面是德力西。而德力西的后方戰略大本營，是施耐德電氣低壓電器中、高端產品。這是目前各電氣品牌的具體方位。
假如德力西成了一個戰術品牌，正面戰場一開戰，就是一場低端市場兄弟間的殘殺，市場萎縮是遲早的事情，就成了親者痛的事情。
德力西的后方，是施耐德電氣中高端產品。而施耐德電氣的正面，也同樣不樂觀。西門子、ABB、GE等國際品牌一樣虎視眈眈。
不死守低端，以自己本土成熟的銷售渠道、服務、生產成本，和擁有高端技術企業合作，打到施耐德高利潤的高端產品市場去。
毛主席說：正面戰場和敵后游擊戰結合。
中國電氣品牌的國際化不會因為施耐德電氣而停滯不前。中國電氣防御與反攻，都因為自己要長大成人，中國電氣品牌要在世界上發出中國的聲音。
中國電氣最終率先成功地走向世界成為國際電氣“俱樂部”中一員的將是誰？是被這一事件逼急了奮起并戰斗不止的正泰集團？是合資中保存了自己并發展了自己的德力西集團？還是其他異軍突起的企業？
哲人說不要輕易攻擊對手的缺點，因為這在幫助對手。或許因為施耐德電氣對中國低壓電器低端市場的這次合資事件，使得中國電氣品牌國際化戰略思考大大提前，使得中國電氣品牌國際化進程大大提前。