利爾達薪酬體系升級

薪酬體系是人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。

一套好的薪酬體系，對于企業(yè)經(jīng)營來講，是重要人力資源規(guī)劃之一，良好的薪酬體系有利于企業(yè)適應外部環(huán)境變化，增強企業(yè)競爭力和凝聚力；促進內(nèi)部公平及分配的合理性及規(guī)劃性，從而為企業(yè)文化導向起到良好的刺激作用；同時能夠加強企業(yè)人力資源成本控制，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)源動力；而對于員工發(fā)展及管理來講，其具有保障功能、激勵功能、調(diào)節(jié)及凝聚功能。

我們原有3p薪酬體系建立在過去企業(yè)崗位評價基礎之上，他具有體系化和靈活化的特點，在公司過去的人力資源發(fā)展中，起到了不可磨滅的促進作用，也為人力資源體系化建立了基礎。而對于未來企業(yè)的發(fā)展，利爾達的上市及規(guī)范等要求，我們原有的薪酬體系產(chǎn)生了一定的局限性，故自2010年7月起，企管部開始啟動薪酬體系改革的項目。

我們知道，薪酬體系建設對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手和重大的課題，主要是因為其要同時達到戰(zhàn)略一致性、公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經(jīng)營對薪酬管理的要求越來越高。但就薪酬體系建設和管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才競爭、人力資源市場以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。

項目啟動，公司成立了專門的項目小組，從企業(yè)發(fā)展的各個體系及層面上全面參與，在前期的調(diào)研和診斷上，進行了無數(shù)次的探討和模擬，建立我們此次薪酬體系改革的根本性目標，充分理解公司發(fā)展薪酬策略，統(tǒng)一方向，群策群力。薪酬體系改革設計考慮的因素需包括薪酬策略、薪酬結構、薪酬水平、薪酬構成、薪酬激勵、特殊薪酬等因素。

薪酬我們分內(nèi)部和外部設計同時進行，內(nèi)部薪酬診斷之后，進行了崗位整理和梳理，參考公司目前整體工作流、部門職能目標、公司及部門組織架構、現(xiàn)有崗位設置等因素，對于崗位名稱及內(nèi)容不明確的，進行分析規(guī)整，明確利爾達標準崗位體系管理，進行對每個標準崗位進行崗位評價。崗位評價的方法很多，排序法、因素比較法、因素記點法、海氏評價法、美世崗位評估等眾多方法因素，結合我們公司實際，最終我們采用海氏評價法，對每個崗位進行評價，得出該崗位基本價值。

崗位評價為整個薪酬體系建設及管理鑒定基礎，職級的設計則是為后面薪酬福利結構設計做好鋪墊，根據(jù)崗位價值評估曲線，相近崗位價值的納入同一職級，我們把全公司的所有職位劃分為十四個職級。

考慮到勞動法對于同崗同酬的規(guī)定，另一方面，也是體現(xiàn)我們崗位價值評估結果的公平性和一致性，故對于每位員工來講，其基本年薪是由兩部分構成，一部分是崗位工資和技能工資。我們相信，任何一位員工，無論其資歷如何，能夠在同一崗位上任職，基于這個崗位的工作流及價值流，其產(chǎn)生的基本效能是一致的，故同崗位人員，其崗位工資是一定的，這也體現(xiàn)出我們同崗位同事其基本價值的一致性。而我們也不能忽視，員工職業(yè)生涯的發(fā)展，技能的提高，故而同崗位的人員，工作技能不同，其技能工資不同，這樣更能體現(xiàn)同崗位不同技能人員其個體價值不同。

現(xiàn)有人員薪酬擬合回歸，薪酬結構分析，每個崗位基本勝任能力模型擬定及盤點等分析和實施，確定了我們的技能等級及技能等級工資。技能工資隨著技能等級增長，其極差越來越大，高技能調(diào)薪幅度亦是越來越大的。技能工資分為管理序列和專業(yè)序列，管理序列技能等級共分23級，不分體系；專業(yè)序列技能等級共分34級，不同體系其系數(shù)不同。體系系數(shù)的設置為適應公司不同發(fā)展階段及戰(zhàn)略的不同提供了靈活性及適應性的保障。

薪酬體系改革和建設，不是閉門造車，內(nèi)部設計調(diào)研的同時，要體現(xiàn)外部薪酬競爭性和落實薪酬策略的一致性，我們進行了行業(yè)薪酬報告購買，對比分析和數(shù)據(jù)調(diào)整，從而使薪酬體系的設計達到外部競爭的優(yōu)勢。

經(jīng)過一系列的調(diào)研、設計、分析、模擬、數(shù)據(jù)對比和調(diào)整，前期的宣導和導入，這套新的薪酬體系終于在2011年7月份正式實施，實施過程中我們不斷收集員工意見，在9月和10月分別按部門對全體員工進行了培訓，除個別同事因公出差或請假外，培訓覆蓋率達90%以上。另外，通過一年一度的員工滿意度調(diào)查結果，我們也看到了員工對于這套薪酬體系的認可度是非常高的。

薪酬體系的設計和建設雖然已經(jīng)初步達成，但是沒有完整的任職資格、有效的績效管理、扎實的崗位設計和分析，再好的體系也都會淪為空談，因此薪酬管理及人力資源配套建設的任務任重而道遠，需要我們不斷對我們的體系進行優(yōu)化，從而進一步強化薪酬管理的作用。

薪酬體系改革項目的初成，我們付出了很多也收獲了很多。謹在此感謝過程中給予我們支持的外部人力資源合作伙伴，太和顧問、正略鈞策、伯明頓、孚嘉管理等顧問和專家的支持，感謝項目團隊成員夜以繼日的努力，更感謝我們?nèi)w可愛同事的支持和重視！有你們的支持，我們會做的更好。