中國白電三巨頭的戰略選擇與突圍

放眼當今中國，格力電器、美的集團、海爾集團是當之無愧的白電三巨頭。這三家企業各有千秋。

實際上，從戰略選擇與突圍的角度，這三家企業都具有極為重要的研究及參考價值，對很多中國企業都有標桿示范作用。

格力電器多元化發展的挑戰

格力電器是一家國有控股的大型上市公司。經過近三十年的發展，格力在國內的市場份額占有率超過50%，家用空調產銷量多年位居世界第一。2012年之前，由格力空調創始人朱江洪與董明珠搭檔，創造了傳奇神話。格力長期堅持的專業化戰略和相關元器件多元化輔助戰略大獲成功。格力的工業精神廣為傳頌，這為格力的后朱江洪時代戰略擴張奠定了堅實基礎。

2012年，朱江洪退休之后，董明珠獨掌大局，格力正式開啟董明珠時代。就在這一年，格力昂首進入千億俱樂部，董明珠更是對外宣稱，五年再造一個格力，2017年實現2000億元目標。2013年、2014年這兩年，格力營收每年增加200億元，凈利潤也相當可觀。然而，雖然格力2015年年度報告暫未公布，但前三季的報告顯示，高速增長的勢頭已經不再延續，但其實現2000億元的目標并未改變。

根據我們從公開渠道了解的信息，近年來，格力除了繼續在全國進行產業擴張外，還在壓縮機、電機、模具等多類核心零部件領域做大做強。除了滿足自身需要外，像美的一樣不斷拓展外銷。此外，格力進軍小家電、空氣能熱水器、冰箱、智能裝備等領域，高調對外宣布進軍手機。近期更是收購銀隆，全面進軍新能源電動車領域。

格力一系列眼花繚亂的動作，徹底顛覆了人們對過往格力品牌及經營風格的了解及認知。作為深滬兩市最負盛名和最有競爭力的良心上市公司，格力近年的動作，肯定與董明珠的操盤風格有關。我們認為，格力在戰略上的頻頻出招，顯然與維持高股價和高分紅有關。而且，最關鍵的是，作為格力盈利及主要業務來源，空調產業的高速擴張已經結束，其主要對手美的越來越具有挑戰力，致使其主業地位受到威脅。如果格力要想繼續高速奔跑，就必須從近年市場增容極快的機器人（300024）、智能手機及新能源產品等方面著手，否則，格力根本無法在空調領域里實現其再造一個格力的戰略目標。雖然格力擁有充沛的現金流、優秀的經營管理隊伍以及卓越的技術研發能力和質量保證能力，但其在新業務的拓展上，卻是不折不扣的新兵。開發新業務、培育新市場，都是需要過程，格力的綜合能力是否能支撐得起新進入的行業，肯定是個未知之數。

譬如，今年格力宣布進軍新能源汽車的消息一出，媒體就紛紛置疑。畢竟，格力當前的成功，主要還是集中于空調及相關產業。若是又在新進入的領域陷入惡戰，那么，格力的主業可能陷入腹背受敵的境地，其挑戰是可想而知的。

美的集團人才競爭力首屈一指

美的集團是一家以白電為主的大型多元化企業。2011年之前，美的集團在國內市場眾多領域連環出擊，以高速度、高毛利、高成本為特征的系列組合拳，快速擴張。使得其在所進入的領域紛紛進入了前三。我們翻開美的集團歷年的年報可以看到，盡管美的集團比較早就進入了千億俱樂部，但它的凈利潤率明顯過低，這就為它后續的發展積累了大量問題。在高速增長的市場，低毛利或不要毛利是可以維持其擴張需要的；但在增速不斷放緩，市場消費結構發生重大變化的時候，低毛利或不要毛利的擴張便難以為繼。

直至2011年下半年，美的集團在危機重重的背景下，開始了戰略轉型，這在中國企業發展史上也是罕見的。踏上轉型征途后，美的集團推行“全球化經營、產品創新、效率驅動”，持續聚焦產品質量提升、發動組織大變革、收縮低質量的規模擴大、投入更多資源在技術研發創新等領域，經營質量得到明顯提升，市場口碑明顯好轉。

從近年美的集團的大動作來看，它一方面在某種程度上選擇了向格力學習，投入大量資源在技術、質量和精益生產等領域，此在核心零部件方面得到長足發展，其盈利能力大幅提升，使得其基礎不斷夯實；另一方面是與小米、安川等企業展開戰略合作，美的集團在熱門領域和企業的互聯網+方面也取得了突破性發展。此外，最重要的是，美的集團高層也在學習海爾的長處，將資源投入到前沿領域，在全球品牌戰略、全球化渠道經營、全球化資本運作方面也是成績斐然。

由于美的集團本身在公司治理方面領先于國內很多大型企業，再加上職業經理人制度非常成熟，人才體系非常發達，人才成長速度超強，各類激勵非常到位，人才年輕化能力首屈一指，其人才競爭力自然非常突出。

無論是技術創新、金融創新、管理創新、市場創新和經營創新，都離不開有效的人才支撐力。而這一點，美的出人才的能力，在家電企業里面無人能比。所以，美的集團在未來的發展，具有更加渾厚的支撐，業內人士可以樂觀其成。

海爾集團放眼全球

截至目前，海爾集團是中國全球化做得最好的企業之一，其在管理領域里的創新顛覆能力更是遙遙領先，也是中國最早進入千億俱樂部的大型家電企業。

無論是在管理研究界還是家電界，海爾集團的創新思想、創新能力與創新體系極其強大。海爾教父張瑞敏的管理造詣、創新實踐以及創新成果，完全可以與世界級企業家以及卓越的管理學者并肩而立。而且，海爾集團擁有的這種戰略制高點，屬于企業的獨特競爭力，完全不可復制。

如果說格力、美的對外一直是保持進攻的態勢。那么，海爾則是以老子的無為而無不為著稱，其正在踐行的企業平臺化、員工創客化和用戶個性化，其主張“全球都是他的人力資源部和技術研發部”理論，并提出了網狀發展和商業生態圈和諧發展等戰略視野。由此，我們可以看到，海爾集團的戰略，正在以全方位的開放將企業隱形在背后，將自己從競爭藍海中脫離出來。我們既可以看到它在市場上的存在，也可以看到與競爭對手的競爭，但我們更看到它在無限延伸、無限開放和無限合作。

在不遠的未來，格力、美的或者其他企業在拼命廝殺，而它們可能發現無法判斷海爾究竟是敵是友。海爾讓對手無處發力，或者根本就沒有對手，這才是最可怕的競爭力。當格力和美的爭相與日本企業合作及并購的時候，海爾早已經走過了這個歷程，開始大手筆收購GE家電，而海爾的全球化視野與經驗，又更容易將此部分價值競爭優勢在全球釋放。