海爾互聯網轉型：創新“以用戶為是”的管理模式

　　海爾是探索互聯網時代成功管理模式的先驅者。從用戶角度出發，海爾提出了“人單合一雙贏”模式，并在組織結構轉變中衍生出了“自主經營體”這種新型組織。 海爾用開放平臺的方式聚集用戶、模塊商和工廠等要素，這種制造邏輯值得家電行業甚至其他行業學習。

　　談及古典管理理論，我們都會提到科學管理之父泰勒的制造業流水線管理、韋伯的科層制組織管理、法約爾的五大職能均衡原理。

　　在互聯網時代，這些理論及以此為基礎的管理模式都將被顛覆，但是否意味著企業管理職能就不需要平衡了呢？

　　答案是否定的?；ヂ摼W時代的企業也要追求平衡，不過不再是企業內部各項職能之間的平衡，而是企業作為社會資源的一部分，在融入社會中實現的新平衡。要實現這一平衡，追求規模經濟和范圍經濟的最大化，需要探索新的管理模式。

　　海爾副總裁喻子達談到：“技術創新是企業不斷引領行業發展的動力和源泉，而好的管理方式則是企業贏得消費者信賴的有力法寶，技術創新與管理方式相輔相成，對企業可持續發展和品牌建設有著重要的保障作用。”

　　什么才是互聯網時代成功的管理模式？我們認為，應該是能夠及時發現用戶需求、滿足用戶需求、實現用戶規模增長的管理模式。在這方面，海爾是探索的先驅者。

　　一、人單合一：追求價值的創造與共享

　　海爾“網狀”組織結構，減少了企業與用戶的距離，也同時削弱了企業管理中領導的地位，那么，如何提升員工在企業中的凝聚力？鏈接企業與員工的紐帶在哪里？如何將員工的利益與企業的利益聯系在一起？

　　面對這一系列問題，海爾探索發現，用戶是連接企業與員工的鏈條，是他們的利益共同點。從這一角度出發，海爾創造性的提出了“人單合一雙贏”模式。

　　何為“人單合一雙贏”模式？

　　“人”就是員工，“單”就是用戶，“合一”是讓每個員工與他自己的用戶結合到一起，“雙贏”是讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值，核心在于實現企業、員工、用戶三者的價值創造與共享。這里的用戶區別于顧客，在互聯網時代，顧客是一次性交易對象，而用戶則是全流程交互的參與者。

　　具體來說，通過解構與轉化，實現資源的共享與增值；以三張表為手段，實現價值的創造與共享。

　　解構與轉化

　　將企業負責的大單解構為每個員工負責的單，把企業總的用戶資源轉化為每個員工負責的用戶資源；把企業的資產分解為每個員工的負債，員工以有償負債的資源去挖掘用戶，實現資源的增值，如未能完成產生的負債由個人來負責。

　　三張表

　　以公司戰略為導向，首創戰略損益表、日清表、人單酬表等三張表作為考核員工的依據，激勵員工去主動創造價值，員工創造自己的用戶需求，產生超出企業平均利潤部分由員工分享，這種機制驅動員工全力以赴去創造更高的利潤，實現員工與企業利益的一致性。戰略損益表是核心，是“人單合一雙贏”模式落地的主要管理工具，非常清晰地明確出為誰干、誰來干、怎么干以及自身創造的價值如何分享等，共分為四個象限，具體如下表所示：

　　“人單合一”是管理模式上的一大革新，極大地挖掘了員工價值創造的潛力。但也客觀存在一些難以逾越的難題，如帶來較大的觀念沖擊、雇傭關系的改變、員工企業忠誠度的降低、缺乏歸屬感與安全感等等，這是我們需要去進一步去研究與探索的課題。

　　二、自主經營體：探索迭代式管理的載體

　　海爾組織架構從“正三角”轉變為“網狀”結構，管理流程從“串聯流程”變為“并聯流程”，管理模式從“瀑布式”變為“迭代式”，從研發、設計、制造、營銷逐級流轉后不再關心用戶，到將研發、制造、營銷共同面對用戶，一代一代往前走，各環節對用戶負責、共同分享產品收益，在這些轉變中衍生出了一種新型的組織，叫做自主經營體。

　　自主經營體指承接企業戰略目標，有著明確客戶價值主張，可以端到端全流程滿足用戶需求，并可以獨立核算共享的經營團隊，隨著規模的擴大，可逐漸發展為小微企業。

　　它的誕生，打破了組織的邊界，實現了資源的共享與有效利用。自經體的項目確定后，召集最好的資源，不僅僅是團隊成員，還可以整合外部更多的外部資源，形成生態圈，到下一個項目，人力、物力等資源又進行重新組合。

　　它的誕生，打破了領導的層級，實現了團隊與用戶的零距離。員工與用戶零距離接觸，用戶就是領導，管理變得扁平化，自經體體長競爭上崗、成員互選，實現成員利益最大化。

　　它的誕生，打破了設計的邊界，實現了個性化定制。供應商參與到設計、制造的全過程，變大規模定制為個性化定制，全流程按需求滿足用戶個性化需求。

　　截至2015年2月，海爾共計從自主經營體孵化和孕育2000多家創客小微公司，共計誕生470個項目，匯聚1322家風投，吸引4000多家生態資源，，為社會提供超過100萬個就業機會。

　　在海爾，典型的自營體轉小微企業案例莫屬“雷神”。海爾原來在游戲本電腦領域的布局是零，但卻用創客小微的形式在一年多的時間里做到了行業第二。三個80后年輕人，發現了市場上沒有專門的游戲本電腦，這就是用戶的痛點，從痛點出發，搜集了三萬條意見，探索設計什么樣的電腦可以讓用戶滿意，后期引入風險資本，從執行者變成一定程度的所有者，實現了從零到行業第二的成績。

　　在不到兩年時間內，已完成三輪融資，估值6個億，2015年銷售額達7億元，2016年預計銷售額達11億。 試想一下，如果海爾沒有“自營體”管理模式，也就不可能有今天的“雷神”。它之所以成功，是因為這個正確的機制指引著它走向正確的路線。

　　自經體以及由此衍生的小微企業產生了明顯的效益，但也給海爾管理方面帶來了一些難題。如：總部需要花費大量的時間與精力去協調內部關系，打通自經體、小微企業底層數據，實現信息與資源的共享，這是任何一個互聯網企業，包含 FACEBOOK、阿里巴巴等，都必須經歷的階段。

　　三、 i-360TCE：顛覆傳統的質量管理體系

　　談及海爾集團的質量管理體系，業界都會贊不絕口。一個涵蓋“基石、地板、支柱、棟梁“的海爾質量屋，經歷了經過30多年來的兼收并蓄和自主創新，為產品質量的穩定與創新提供了堅實保障。

　　但是，在“以用戶為主導”的互聯網時代，海爾質量屋是否依舊可以滿足管理的需求？是否仍然是一個有效的質量管理模式？

　　答案是否定的。因為它存在著固有的缺陷，即更多地關注企業內部質量管理，對用戶與企業之間的互動不太關注。那么，如何在原有“質量屋”的基礎上，打造“以用戶為主導”的質量管理體系？

　　海爾不斷探索，形成了“網絡化360度用戶交互體驗模式”，簡稱為“i-360TCE模式”，其中“i”是代表用戶的交互，“360度”代表全價值鏈、全方位，“TCE”是代表全面的用戶體驗和評價。

　　1.全流程的用戶體驗與評價。

　　在這個模式中，利用互聯網交互平臺讓用戶參與到產品設計、生產、銷售的全流程中進行體驗和評價，旨在保證用戶參與到產品的全流程，從源頭上確保用戶對質量的滿意。

　　2.并聯交互APP的平臺支撐。

　　為支持“i-360TCE模式”有效運行，海爾開發了一款并聯交互APP—并聯即時交互平臺，在平臺上企業與用戶實現了零距離互動。用戶遇到故障后，用戶發布信息——自動向最近的服務點發送工單需求——提供服務——用戶評價與建議——各利益相關方（如設計者、制造者、供應商等）與用戶開展互動——進而改進產品與服務，實現信息的閉環與優化，達到全流程用戶最佳體驗。

在“i-360TCE”模式下，各利益相關方參與用戶的互動中，發現產品的優劣勢，主動參與到設計與改進的環節中，最終為用戶創造價值，它為海爾創造的價值是不可估量的。

　　在海爾，有這么一個廣為流傳的事件，海爾有一款滾筒洗衣機，用戶評價其實用性強、但容易生銹，一家德國供應商得知后，研究產生原因是洗衣機門上的螺絲釘、容易生銹，并主動提出新的設計方案，雖然設計成本提高了，但產品卻得到了用戶的一致認可，爭取了市場份額，獲得了企業利潤。

　　可以試想，如果沒有這個并聯交互平臺，沒有各方共同參與到用戶的評價中，德國供應商就無法獲知產品的缺陷，也不會參與到產品的設計中，更不可能為海爾創造出更多的價值。

　　四、互聯網工廠：實踐個性化定制的先驅者

　　2015年，李克強總理在政府工作報告中突出強調“中國工業4.0計劃”，提出了我國工業制造未來十年來的宏偉圖景。作為中國工業的領先者，海爾也在探索著其4.0戰略，大規模個性化定制、智能制造是最重要的組成部分，核心實踐是建造互聯工廠。

　　從2012年起，海爾就開始了互聯工廠的實踐，目前，已建成沈陽冰箱、鄭州空調、佛山洗衣機、青島熱水器等四大互聯網工廠，全球首臺定制空調已在鄭州互聯網工廠上線。

　　什么是互聯網工廠？張瑞敏這么描述：“互聯工廠，通過信息互聯，實現了從大規模制造向大規模個性化定制的轉型，全球用戶可以在任何地點任何時間定制個性化產品，全流程參與設計、制造過程，滿足用戶最佳體驗?！?/p>

　　它是一個“按需設計、按需制造、按需配送”的體系。一切從用戶的需求出發，致力于從設計、制造、配送各個環節提供全方位的特色化的服務。

　　它是一個以“眾創匯”作為前端支持的平臺。在平臺上，用戶可以將自己的需求提交給海爾，海爾根據需求開展設計、定制、配送等，用戶可以全過程查看“產品”誕生的整個過程，不再是旁觀者，而是全流程的參與者。

　　它是一個實現用戶自主設計的制造系統。海爾通過接受個性化訂單，滿足用戶個性化需求的同時，新增智能制作模塊，后續通過用戶對顏色、功能、圖片等的自有選擇實現個性化定制。如，網友“妮子媽一名”自主設計一款長頸鹿圖案、帶身高測量尺的冰箱外觀得到了網友的點贊，此設計最終入選海爾冰箱款式的新增模塊。

　　它的生產過程是怎樣的？它是如何實現全過程的參與？讓我們一起走進鄭州互聯網工廠。

　　鄭州互聯網工廠，目前已擁有由11個通用模塊和4個個性模塊車間組成的200多種用戶柔性定制方案。在訂單階段，用戶可以根據自己的喜好自由選擇空調的顏色、款式、性能、結構等，實時提交訂單信息；在生產階段，車間內隨處可見可視化互聯屏，只要輕輕一點，就可以獲取用戶定制產品的信息，智能制作系統自動安排排產；在物流階段，物流商的信息也會自動傳遞到平臺上；用戶可以實時查詢定制產品的各個工序生產線及物流情況。

　　2015年8月11日，作為全球首個透明工廠，海爾透明工廠第一次面世，企業可以與用戶通過“微信互動”，企業可以實時了解用戶的需求，用戶可以實時觀看生產現場，生產效率與效果大幅提升，給用戶帶來了可視化和定制化的體驗。

　　正如德國弗勞恩霍夫研究院首席科學家房殿軍指出：“在全球范圍內，海爾對工業4.0的探索和實踐是非常超前的，中國制造業轉型升級的關鍵是制作邏輯的重塑，海爾互聯網工廠將用戶、模塊商和工廠等要素，用開放平臺的方式聚集到一起，這種制造邏輯給家電行業甚至其他行業的轉型升級帶來啟示?！?