富士康：一個封閉的自足體

無論具體原因如何，富士康都到了必須自我反思的地步。那么多年輕生命接連消失，已在產業界乃至整個社會公眾心理層面投下沉重陰影。

　　但截至目前，富士康方面并沒將亡羊補牢的措施推進更多。目前其標準說法是，公司管理出現了漏洞，少數員工產生精神危機，并宣稱公司已制止了20起自殺舉動。

　　筆者相信，這一沉重的心理陰影，可能將成為富士康以及它所代表的產業發展模式的轉折點，并波及中國制造業。

　　當員工成為一段指令符號

　　員工接連自殺，富士康無法回避自己的企業文化特質缺憾。那就是，在這個龐大如中小城市的企業以及它的員工，有著涂爾干《自殺論》中描述的孤立特征。涂爾干如此說，個體社會關系越是孤立、疏離，人就越容易自殺。

　　富士康表面不像是封閉的企業。早在幾年前，它便掛牌香港成了公眾公司。而它借代工模式，也與全球眾多IT品牌巨頭建立了合作關系。

　　而恰恰是代工模式促成了富士康的封閉性。它最早做黑白電視機按鈕，如今已成高度垂直一體的企業恐龍。垂直一體的好處是，可以提供一條龍代工服務，效率更高。而追求效率的動力，最后將一切資源都捆綁在商業流程中，在龐大的生產車間，員工只是封閉、孤立自足體中的一個微型元器件，一段指令符號。

　　或者說，員工必須成為機器，即便在車間之外。2007年3月，筆者參加了富士康昆山分公司舉行的一場活動。現場整體方陣、各色旗幟、淹沒一切的教徒一般的“我愛你，郭爸爸”的口號，將一種個人崇拜情緒渲染到無以復加的地步，但那一剎那筆者注意到，不少員工的臉上，并沒那種發自內心的情感，他們的動作僵化、口號生硬。富士康將他們塑造成了缺乏情感但卻高度服從的指令符號。

　　幾年前，筆者老家的一個女孩就曾在富士康的代工對手中工作幾年，每次去看她，很少能真切感受到被流水線捆綁的員工們的自由心聲。為了生存，他們需要忍受沉重、苛刻的加班制度，更多時候犧牲著個人尊嚴，甚至難以融入正常的社會生活。

　　代工工廠的員工生存狀態很多時候被描述成：上班、下班、睡覺，然后接著上班、下班、睡覺。

　　筆者眼前閃過第七個跳樓自殺的盧新。這個湘潭大學的學生，加入富士康前，陽光開朗，唱歌很有功底，曾參加過湖南衛視“快樂男聲”大賽，頗受好評。在富士康入職新人才藝大賽中還獲得二等獎。但他的朋友說，加入富士康后，幾乎難見他有笑容，常常精神恍惚。

　　在公開披露的幾名自殺員工信息中，幾乎無一例外提到，死前一段時間，他們焦慮，精神恍惚，處于崩潰邊緣。

　　富士康這種文化氛圍，也許并非是直接導致員工自殺的原因，但它肯定是促使他們心里焦慮、心靈孤立的觸媒之一。

　　追逐低成本而居

　　富士康方面坦承，公司管理確實出現漏洞，不過，這兩天，它開始將原因歸于員工的精神危機，似乎意欲將原因全部歸于社會層面。

　　但外部社會原因不是一個籮筐，什么都可以往里面裝。富士康認為的精神危機，從它的發展模式里，或可以管窺一二。

　　筆者認為，富士康雖名列全球代工業第一，但文化及商業模式上至今仍然帶有非常原始、粗放的特征，在企業面，它導致了人文精神的缺失。

　　在富士康母公司鴻海企業傳記《虎與狐》中，郭臺銘被稱為“代工業的成吉思汗”。筆者認為，這稱號不但說出鴻海商業模式特點，更是直指其備受爭議的企業文化特質。

　　鴻海的制造業布局早已覆蓋“金磚四國”，并在北美、澳大利亞、東歐擁有多處生產基地，且目前正借收購快速擴張。從空間來看，這個商業帝國遠比元帝國更有氣勢。后者只是“一元三汗國”，跨越兩個大洲，而郭臺銘已是四大洲。

　　這個商業帝國與元帝國的發展模式之間，也有異曲同工之處。

　　一是追求規模化效應。元帝國是一個馬上王朝，它的騎兵，就像冷兵器時代的導彈，縱橫天下，短短幾年，掠遍了亞歐繁華；而鴻海集團30年來給人的最大觀感即是，借助垂直整合策略，不斷地將商業模式復制到全球各地。截至目前，僅在大陸，富士康便有近60萬名員工、土地幾萬畝、十多座工廠。以致郭臺銘被稱為大陸“富士康市市長”，不是沒有理由。

　　二是低成本策略。元帝國的締造者屬于馬上民族，它的絕對兵力并不多，歷史上的征服戰爭中，它們很少攜帶大量輜重，而習慣于就地征集籌措，長途奔襲，一舉征服。此外，它也沒有實施真正意義上的駐軍占領。

　　鴻海帝國的低成本策略不比元帝國差。它在全球各地的布局，既是追逐客戶，也是逐成本而居。比如，5年來，它在太原、山東、河北、湖北、重慶等地快速設廠，充分利用當地人力及土地資源，動輒拿地幾千畝。這是外部的布局成本驅動，而在內部成本控制上，郭臺銘已到苛刻地步。

　　但這種逐成本、客戶而居的生產，對于征服過的區域來說，難有澤被后世的產業價值。舉例來說，封閉的富士康為深圳貢獻了近20%的GDP，假如未來全部遷移走，能為這座城市留下什么？血汗工廠的指責、自殺工廠嗎？

　　筆者認為，成吉思汗在文化上的貢獻，遠低于他在軍事上的雄才大略之影響，郭臺銘也是如此。在某種意義上，甚至可以說，富士康的發展模式，建立在犧牲文化價值的基礎之上，透支著一個區域經濟振興的深層土壤。

　　這一點，同樣經歷過代工模式的明基董事長李焜耀感覺非常難受。他說，過去30年，為了代工產業繁榮，很多人付出“家庭、健康的代價”，為臺灣社會帶來不良示范的價值觀。他認為，臺灣目前發展模式不可持續，因為全球化時代，速度籌碼越來越低，而且，過去多年，臺灣很多籌碼都是押在“大陸4000萬員工”身上，這都需要檢討。

　　事實上，富士康的運營幾年來早有轉型動作。但是，這一轉型將持續很長時期，其間必將在各個方面產生陣痛。在利潤面前，富士康員工精神文化的部分、人性的部分，缺乏真正的土壤，那些普通員工缺少心靈的寄托。

　　這也許正是中國過去30年高速發展的代價之一。約瑟夫·泰恩特在《復雜社會的崩潰》中說，當一個社區、經濟體步入繁盛期后，構成整體文明的各種要素的關系、邊際回報會呈現遞減趨勢，尤其是族群心理、文化精神上上，將呈現內耗、遞 減的特征。