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      訪磐儀總經理李明先生

      磐儀總經理李明先生簡介

      李 明 Eric Lee:
        畢業于臺灣逢甲大學,獲電機工程學士學位;又留學于美國曼斐斯州立大學,獲電機工程碩士學位。

      磐儀總經理李明先生簡介

      李 明 Eric Lee:
        畢業于臺灣逢甲大學,獲電機工程學士學位;又留學于美國曼斐斯州立大學,獲電機工程碩士學位。

      成功經歷:
        于1993年創立磐儀公司。成功組建磐儀研發團隊和行銷團隊,代理國內外知名工控產品,行銷全世界。1999年投入巨資作研發經費,領先業界推出高階Multi-display適配卡,并成立磐儀中國子公司;2000年成功推出ARBOR自有品牌,并推出CIS推廣策略,同年,組建美國(硅谷)子公司;又于2003年,帶領研發團隊成功研發出全球第一片Intel Pentium M 的ETX產品。2004年,成立法國分公司,并組建中國大陸研發團隊和大陸生產制造基地,成為大陸地區具集研發、生產、行銷于一體的知名工業計算機廠商。

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      引子:
        野貓理論:我本來是一只家貓,10年前跳出了原來的公司,成了一只野貓。生存是艱難的,但我堅持了下來,突然有一天,有家貓開始喜歡上我了。來約會了。生下的貓仔既有家貓的溫文儒雅,又有野貓敏銳的直覺和頑強的生命力……
        慣性理論:我始終認為大自然的慣性是最強大的,企業要想生存和發展,就必須找到適合企業慣性。適合員工的慣性……
        完成人類的夢想--自動化:磐儀所作的事情是在為實現人類的自動化夢想而努力的,這是個很美妙的事情……
      上面是記者在采訪磐儀總經理李明先生時的發言節選,李明先生憑借著扎實的職業素養和敏銳的商業直覺白手起家,用10年的時間將磐儀發展成為了一個國際性的企業。在一個小時的訪談中,李明先生的思維敏捷,比喻新穎,立意深遠。對磐儀的企業文化,經營理念和其它工控廠商的營銷模式都做了深入的分析,并對磐儀的未來充滿信心,勾畫了磐儀未來的藍圖。我們將這次談話的主要內容整理如下,與各位共享:

      注重對每個員工的選拔和考察,防止個人的能力與他的職位和薪水不對等。

      [記者]:當今企業之間的競爭,歸根到底就是人才的競爭。磐儀對員工的價值是怎么判斷的?
      [李明]:一個企業就像一個球隊:有人踢前鋒,有人踢后衛。大家各司其職。最怕的就是出現一種情況,就是能力與職位和收入不對等。個人的付出和企業的給予不在一個平衡線上。兩遍存在反差就不適合。所以磐儀一直注重對每個員工的選拔和考察,防止個人的能力與他的職位和薪水不對等。

      形成一個學習型工作團隊,在不斷的新陳代謝中讓整個組織保持健康發展


      [記者]:磐儀是如何培養和提高工作團隊的素質的?
      [李明]:磐儀首先強調對人的尊重。在磐儀從最基層到最高層的員工我們都給予高度的關注。我們覺得企業不單單是對員工的一種責任,也是對所有員工的家庭,乃至社會的一種責任
      [李明]:作為企業的領導層,必須身先士卒。我有時候對我的員工說,這個星期六需要大伙兒加加班,我們把這個任務盡快敢出來。然后我會說,星期六我在臺北的家中上網,和你們一起工作,有事情發Email可以隨時聯系到我。
      [李明]:磐儀在世界各地有八個運作地點。對于地區性的經營,比如在大陸,我們就啟用本地的人才來管理,但是我會強調和培養他們形成一種國際化的眼光。我會不斷鼓勵員工突破本地的市場多往外看,這樣就會看到很多的機會和很多的市場在等著我們。
      [李明]:對于我的員工,除了強調個人的學習和公司的培訓外,我們還創造出一種虛擬競爭對手的文化來不斷刺激員工。就是說通過虛擬的研發團隊,虛擬的生產團隊,虛擬的銷售團隊等,虛擬出一個外部力量來不斷打擊我們的員工,不斷的錘煉,提升員工的專業技能,強化員工之間的默契。同時也讓我們知道資源配置是否合理,不足的地方有哪些。
      我帶領的團隊,我常常獎一句話。任何一個人出去,尤其是業務出去,都要向古代的決斗那樣,不是把對方的頭拿回來,就是把自己頭拿回來。所以說拼搏的精神和必勝的精神是一定要有的。 磐儀對于客戶和所有的外部力量都用一種長期合作的方式來耕耘

      [記者]:磐儀是如何服務客戶的呢?
      [李明]:在我看來,磐儀的價值來自客戶的抱怨,為什么這么說?因為對于每個客戶,在買了磐儀的產品之后,都會去做相容度的測試,極難度的測試和周圍環境的測試。工控機的工作環境注定了任何一款機器都不可能毫無故障的運行,但客戶的抱怨傳來的時候,磐儀會在第一時間予以積極的響應,然后予以徹底的解決。這樣客戶就會在我們的優質的服務中與我們形成一種長期的合作方式。
      [李明]:為了更好的服務客戶,我們會整合所有的外部力量,包括供應商、媒體等一切合作伙伴,運用一種"蒙古包理論"(首先是相互信任,接著確定好分工,然后大家一齊出去狩獵,最后共同分享獵物)在做一個項目的時候,我們整合各個方面的力量 ,大家一起努力,項目成功后,大家再來共同分享利潤。


      "研發創新第一"、"技術服務第一"及"品質第一"


      [記者]:磐儀在全球提出了"研發創新第一"、"技術服務與支援第一"及"品質第一"的理念,請問磐儀是如何實施這些理念的?
      [李明]:首先我們要培養員工全球化的眼光,目前磐儀已經在美國、歐洲、日本、臺灣和國內都成立了公司,磐儀先構建好國內的基石,利用國內的市場,國內的人才,然后逐步擴張全球的市場。
      [李明]:我們參加了很多與工控相關的技術協會,這樣可以知道需求在何處;同時磐儀還和許多大芯片廠商保持著密切的聯系,Intel公司就把磐儀作為他的直接客戶,告訴我們芯片發展的趨勢;最后我們通過參加全球的工控展會和拜訪客戶來收集信息。通過以上三個方面,我們就可以保持研發的創新活力和更新速度了。比如說我們的ETX模塊,最初提出這個構想的是德國人,但是磐儀抓住了機會把它做的更加全面和先進,無論是大的項目還是小的應用,磐儀都把ETX模塊演繹的淋漓盡致。
      [李明]:對于我們的業務和客服團隊,我們將他們的培訓分為外部和內部兩個部分,外部的培訓就是去拜訪客戶,以客戶為導向,得知他們到底需要什么樣的產品和服務。然后站在客戶的角度來做實際的事情,從客戶的肯定和抱怨中總結出需要完善的地方。對于內部的培訓,我們請專家進來講課,同時舉辦讀書會,觀看營銷錄像,大家積極發言討論,然后進行總結。針對管理層,我們有個高效能經理訓練班。這樣內外結合,管理由上而下,兩條線的結合,如同一個十字的瞄準線,中間鎖定的就是客戶。客戶永遠是我們關注的焦點。
      [李明]:工控機的工作環境比較惡劣,而且負荷也是相當繁重,它的穩定性也是至關重要。因此品質成了工控機的一個標志。我們對每一款產品都進行了條件相當苛刻的相容度測試、極難度測試、惡劣環境測試等,同時我們還聘請了國外的高級顧問來監管我們的產品品質。


      好的品質和好的服務相對應的是一個合理的成本


      [記者]:目前很多工控廠商用降價的行為吸引消費者,請您談談對這種行為的看法,磐儀采取的是什么樣的應對措施?
      [李明]:對很多工控廠商利用降價的行為吸引消費者,磐儀有自己的看法。首先降價對于消費者來說,是個好消息,但是對于企業而言,如果降價能帶來銷量,是可以做的。磐儀堅持的是品質,好的品質和好的服務相對應的是一個合理的成本,而且磐儀也堅持要有合理的利潤來為社會做更多的事情。
      [李明]:磐儀將加快磐儀網站的更新速度,做好產品型錄,給客戶定期發送E-news(電子刊物),加強與客戶的交流,結合其它合作的廠商,做更多的產品說明研討會,把產品滲透到各個行業當中去。
      [李明]:工業電腦和普通的商業個人電腦還是有很大的區別的,它有工業電腦所固有的慣性,磐儀遵循著這個慣性來為消費者提供更好的產品和服務。


      發展的磐儀,全球的磐儀


      [記者]:能談談磐儀今后的發展趨勢嗎?
      [李明]:磐儀的理想是首先成為國內的知名品牌,我們將立足于國內,先構建好國內的市場。依托國內的市場,培訓國內的人才,培養員工的國際化眼光。把磐儀整合成一個國際化的公司,有國際化的能力,實行國際化的運作,盡管形成這樣企業文化是有困難的,但這是一個趨勢,磐儀最終將成為一個具備國際眼光和國際知名度的企業,創立出一個全球的知名品牌。

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