施耐德電氣：工業4.0講的更多是柔性生產概念

北京報道“智能制造、工業4.0”等概念正受到全球熱捧，在中國，與之相對應的就是國務院去年年中印發的“中國制造2025”。在中國制造向中國智造跨越的進程中，“世界工廠”中國所蘊含的無限商機，已開始讓全球企業界興奮不已，施耐德電氣（中國）有限公司（以下簡稱“施耐德電氣”）便是最早一批嗅到其中巨大商機的跨國企業。

擁有180年歷史的制造業巨人——施耐德電氣誕生于工業1.0的“蒸汽時代”，崛起于工業2.0的“電氣時代”，壯大于工業3.0的“信息化時代”，當然不會錯過“工業4.0”和智能制造的饕餮盛宴。施耐德電氣1987年進入中國市場，29年以來一直推行本地化戰略，并取得豐碩成果，當然也不會錯過“中國制造2025”的市場機遇。

作為完整經歷過四次工業革命浪潮的百年老店，施耐德電氣對方興未艾的智能制造有著無可辯駁的話語權，施耐德電氣高級副總裁、工業事業部中國區負責人馬躍對此有著自己獨到而深刻的見解。

中樞到四肢 先醫后藥

施耐德電氣高級副總裁、工業事業部負責人馬躍。

記者：針對中國制造的這個現狀，施耐德電氣如何去應對解決？

馬躍：如果把工廠想象成人體，怎么樣把肢體、靜脈打通，能夠知道人在干什么，用更可靠的方式提升效率，這正是我們要考慮的問題。所以施耐德電氣把智能制造的平臺分為三個核心的支柱：精益生產專業能力、軟件信息化平臺、自動化技術。

真正的“中國制造2025”不單單指機器人，也不是簡單地指工業物聯網，它實際上是一個系統工程，要讓頭腦、神經、肢體有機地融合。就像一個人要提高整個體能一樣，有些人可能是肌肉太軟，有些人是筋脈不通，有些人頭腦、意識有問題，每個人都有獨特的病灶，需要獨特的解決方案。智能制造需要“先醫后藥”——先做診斷，再開藥方。

我們講智能制造，還關注另外一個關鍵策略——先軟后硬、軟硬并舉。先把我們的意識弄明白，先把我們的經脈打通，就像一個人要練成健美，肌肉是一點一點通過不斷鍛煉完成的，所以我們講“先醫后藥，先軟后硬”是施耐德電氣為中國制造2025或者智能制造探索出的一條路徑。

施耐德電氣的未來十年要更多地幫助中國企業，特別是幫助跟我們一樣有感同身受中國的制造業企業走出去，去開拓國際市場。而開拓國際市場肯定不是靠規模，而是靠他們自己的差異性，這個差異性既體現在融合了精益生產的制造業基礎，同時也體現在翹起來的“微笑曲線”的兩角，即研發和數字化服務。

記者：智能制造在企業層面來說，應該如何去實施呢？

馬躍：制造到智造其實是一個柔性的過渡，施耐德電氣有一個重要的觀點，我們不認為工業4.0、智能制造是一場革命，一夜之間江山變色。我們認為這是一個持續創新、演進的過程。

我們有在自己工廠中做智能制造改造的實施經驗，當我們把某一條線實現全自動化以后，可能會發現我們的柔性沒有了，其中一部分再撤回來。我們也發現在智能制造改造過程當中，客戶很難在第一時間說清楚自己想要什么，所以這是需要深入分析、咨詢的一個過程。而這個咨詢的過程往往不是兩天，可能需要派一組人在工廠里花兩個星期，探討無數的問題，最后拿出來的調研結果才是真正能夠達到病灶的。

制造到智造 柔性的魅力

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記者：作為施耐德電氣智能制造業務的負責人，請你談談對“智能制造”這個熱詞的理解？

馬躍：談到智能制造，我們不妨簡要了解一下四次工業革命的概念。大家比較熟悉卓別林的《摩登時代》，有一個畫面是工人不斷在快速流水線上擰螺絲，這實際上是工業2.0的概念，就是大規模生產，以及從農業化到工業化的過渡。

工業3.0從上世紀70年代開始，實際上是以1969年汽車廠開始使用莫迪康（Modicon）可編程控制器，在汽車生產線中開始自動化和信息化的產業升級作為開端節點的。很榮幸，施耐德電氣目前就擁有莫迪康可編程控制器這個品牌，因此工業3.0發端的節點曾經始于施耐德電氣非常自?的一個產品。工業3.0解決的問題，是把自動化和信息化技術融入到大規模工業生產中，它帶來兩個明顯的好處。第一是把原來大規模工業生產中可能產生的質量問題極大地減少了，質量得以提高。第二，因為把信息化技術投入到規模工業生產當中，實現了成本的可控。這是工業3.0帶給整個制造業的突飛猛進的變化。

工業4.0更多講的是柔性生產的概念。工業3.0時代解決了質量和成本兩大難題之后，帶來了一個副產品——生產的柔性不足。比如我們做手機一條生產線一個月可以生產100萬臺，但沒有任何靈活性可言，就像一個人很健壯，但是胳膊腿不靈活。

記者：那目前中國制造業的現狀是怎樣的呢？

馬躍：中國的工業制造業光譜非常寬泛，大多數制造業企業，特別是大中型的制造業企業已經在工業3.0這個階段，有些做的不錯的企業可能已經到了工業3.5、工業3.8。但也有一些企業還停留在工業2.0尾端，還要補質量和工匠精神的課。無論這些企業處于什么樣的階段，他們多少都存在自動化程度較低、信息化程度挑戰大、自身互聯互通存在障礙等問題。

我們跟制造業企業去聊一聊就會發現，他們有很多的信息孤島，信息化改造沒有真正完成，所以會產生因為“不通”產生的“痛”。當身體經脈沒有打通的時候，正常的肌肉、神經、大腦協調起來很困難，再談進入工業4.0、做智能化是有困難的。中國工業制造業的每個企業都有獨特的病灶，怎樣找到這個病灶，提出一條適合它的工業4.0智能化的路徑，怎么樣跟能源的效率、生產的效率和質量這三個核心的考核點聯系起來，這是一個很關鍵的問題。

此外，施耐德電氣講智能制造的理念一定是兩條腿走路的，一條腿是效率的問題，一條腿是能源消耗的問題，這點也非常重要。

記者：在中國制造到中國智造這么一個進程中，施耐德電氣準備扮演什么樣的角色？

馬躍：實際上施耐德電氣已經成立了一個超過100人的智能制造團隊。這個團隊包括精益制造的行業專家、信息化平臺的執行團隊，以及自動化的行業專家團隊，對應我們剛才說到的頭腦、中樞神經和最后的四肢，這是三個傳統的部分。另外還有一組專家專注在大數據、云服務、數字化服務的平臺。就像我們剛才說到的微笑曲線的兩個嘴角，這四組專家將集中在同一個智能制造團隊當中。

基于“先醫后藥、先軟后硬”的路徑，施耐德電氣擁有一套方法論和工具，幫客戶做智能制造現有水平的評估，找到他們自身的痛點，再做到“通則不痛”。因此我們既要做診斷、咨詢的工作，先幫助客戶做短期內能產生效應的改善，同時我們也要幫企業做整體方案設計和分布實施，幫它落地。

記者：施耐德電氣智能制造已經實施一段時間了，客戶的反饋如何？有沒有找到一個雙方都能盈利的合作模式？

馬躍：有兩個巨大的隱性收益，第一是柔性提高了，由此帶來的收益不可勝數。第二是擺脫了人員管理的“長尾”，提高了管理的靈活性，在現在人力成本的情況下，我們都不希望管理一個龐大的隊伍。

我們的客戶能清楚地意識到企業在管理上的成本會節約多少，以及整個企業在柔性、靈活性上的顯著提升。之所以有這么多企業愿意找我們做這樣的項目，是因為他們看到很多隱性的收益，

這種盈利模式對雙方而言都是可持續的。

記者：中國智造的未來前景如何？施耐德電氣準備如何去做？

馬躍：我們相信智能制造市場在中國未來幾年可能有3萬億的海量規模，這也是一個巨大的藍海市場，對于現有的這些企業，我們有很多的機會去做智能制造方面的工作。如果能盡快在2025年之前甚至更早就能形成這樣一個中國智造的機會，就意味著巨大的改造升級需求，這使我們需要做很多聯盟性的工作。

聯盟是施耐德電氣的DNA之一，我們不認為一定要由施耐德電氣包打天下。我們特別愿意在每一個地方，跟當地的企業、院校、科研院所等結成產業聯盟或形成合作、合資企業去服務當地客戶。因為我們相信在實現智能制造的過程當中，行業的屬性會非常重，比如做醫藥的行業知識跟做電子產品的是完全不一樣的。同時，產業聯盟的形式可以充分發揮當地的人才優勢。這個產業聯盟既可以是區域性的，比如西北的陜西制造的項目，也可以是全國性的聯盟，比如我們跟新松機器人有全國性的聯盟。我們愿意用聯盟的方法去推廣我們的理念，跟我們的合作伙伴共同完成智能制造最難的課題——最后一公里定制，幫助中國企業實現產業升級。