未來10年 研華仍將專注IPC領域—零售、醫療、監控、工業

全球工業計算機（IPC）龍頭廠商研華以「創新及機遇」為多年來的主要成長動力。由于多年來專注在單一IPC領域發展，使研華自然而然成為臺灣、甚至是全球IPC龍頭廠商之一，全年營收為其它臺系IPC廠商的4倍以上，與德國控創（Kontron）齊名，為全球知名IPC廠商。
由于研華為龍頭廠商，特別是研華董事長劉克振所提出的一些觀點，朝ePlatform服務發展，及IPC市場還有260億美元產值尚未開發等，將可為后進臺系IPC廠商建立指標。
而所謂ePlatform服務市場發展，指的是提供廣泛的系統整合硬件、軟件、客戶導向的服務、全球物流支持、工業級領先以及后勤e-business支持架構，幫助系統整合伙伴增加其解決方案與服務價值。

研華董事長劉克振
研華逾20年的經營，歷經數波的成長契機，不隨其它熱門產業起舞，并堅持理念、創新及客服，創造出研華的形象與成就。以下為記者專訪內容。
問：1980年代，計算機盛行之際，臺系電子廠一窩蜂地朝商業計算機市場發展，1990年代更達到黃金時期，但研華在成立初期，便朝最冷門的IPC市場發展，一直到今天，當初研華為何會選中IPC這塊冷門市場發展？
答：研華成立20多年來，除一直以熱情為方針外，也以單一領域龍頭（Leader）為發展的目標。研華過去成立初期在臺灣系統整合廠（SI）領域發展下，逐步成為該領域的Leader后，在公司發展擴大及走入各式產品線之余，成為Leader的項目也越來越多，但始終扮演著利基產業的Leader角色，并注重在利基市場的發展。
研華當初考慮到IPC在運用商業PC的概念下，組合成為不同的利基產品，并針對不同的系統整合商來提供前瞻性的服務，同時公司也考慮到，由于IPC產品線可支撐公司的品牌及后端（Backend），所以才會切入這塊市場。
而對于目前商業PC的領域，過去沒考慮切入，即使過了10多年，也不會成為該領域的Leader，所以未來也不考慮切入。
當然，當時商業PC因過于成熟，呈現出一片「Me Too」市場，恰恰與IPC呈強烈對比，由于是跟隨當紅產品的潮流而行，所以永遠追在別人的后面跑，這種廠商就是營收為發展要務。
反之，研華雖處于冷門市場，不過由于公司當時集中主力在客戶服務上的發展，并未以營收及量來做公司發展的第一考慮，而時間一久，獲利及生意機會及機緣也就隨之而來，也形成研華20幾年來，皆處于賺錢的狀態。
問：由于1980年代，IPC產業僅在歐美盛行，甚至歐美廠商包括IBM等皆為知名產業計算機商，請問研華當初以臺系電子廠的身份，如何切入歐美廠商占據的IPC市場？
答：研華在創業初期，由于當時美國市場為IPC主力市場，所以自然而然會向美國市場發展，不過當時的小企業在歐美市場都是透過當地親戚來牽生意，所以當時透過在美國的弟弟劉克忠及其朋友陳天寵共同開辟美國市場。
由于當時PC市場屬起步階段，除商用市場外，工業市場也因SI在系統整合的帶動下，陸續開始采用PC產品，特別是用于量測應用的I／O卡（ISA BUS），當時在歐美亞洲市場的需求就很旺盛，也很快成為研華當時的營收主力產品。
問：研華一路走來，從單獨在IPC市場奮戰，到目前進入IPC產業百家爭鳴、戰國時代，除了2003年受到匯兌損失，造成當年EPS滑落至新臺幣3.17元外，請問在您印象中，研華成長階段有何印象深刻之事？可否請您談談研華成長歷程？
答：在印象中，除了2003年的匯兌損失為較大的危機外，一路走來，并無動搖公司根本的危機發生。研華成長過程中，有3波成長階段，第一波為創辦人的努力階段，第二波為創造出研華的理念、愿景、目的階段，第三波則為目前以研華Good to Great三圓圈及「飛輪概念」階段。
其中第一波為當初在惠普工作時，由于見到當時客戶在整合工業自動化系統的需求及計算機與設備連結的趨勢形成，于是與當時分屬業務及工程師的同事何春盛、黃育民共同出來開設以SI市場為主的研華。公司自創辦的第一天起，就以利用現有技術來達到應用上的創新為未來發展的理念。
在第二波成長中，由于當時分別受到「基業長青」、「從A到A+」等2本書的影響，在經營理念及企業目的上做了不少的規畫，并把書中無形的理想轉化為實質上的理念、愿景、目的，成為研華日后企業發展的依據之一（間接衍生出后來的飛輪概念）。
第三波的成長就以Good to Great三圓圈及飛輪概念為主，既結合任務（Mission）、成長模式（Growth Model）、專注及目的（Focus & Goal）等3項共通點形成研華經營概念及模式，也塑造成目前公司在股票市場及社會上的形象，為長期及穩定投資的概念為主，外資也占5成以上。
問：自計算機時代來臨后，PC、IPC兩大產業處于壁壘分明的局面，但因PC廠目前紛尋求高毛利市場下，于近幾年嘗試踏入IPC市場，您如何看待這樣的趨勢發展？在PC廠不斷切入IPC市場下，是否會對IPC產業造成影響？
答：這問題從研華成立以來，不斷地被提出來討論，但答案很簡單，就是不可能。雖PC廠及IPC廠皆以主機板（MB）為發展主軸，但由于IPC用的是特殊MB，需專注生產，而一般商業PC廠只分出一些能量發展IPC領域，由于無法專注，以至于遲遲無法切入IPC市場。就算有部份廠商切入這市場，基本上所做產品的差異性并不大。
PC產業與IPC產業的分別，如同便當業與餐飲業的差異，雖然兩者都同樣在供給食材，但便當業始終都是在做單純的便當生意（如NB、DT的代工），而餐飲業則區分為意大利餐或火鍋店等（如IPC的各個領域），所以PC廠對IPC廠的影響力非常有限，但嚴格說起來，未來IPC廠非但會走進PC廠低毛利趨勢，甚至會走進更細的專業領域。
不過談及未來IPC產業的改變，主要會是在結構上的改變，一旦IPC供應鏈形成體制后，IPC生態才有可能被改變。以華碩與研華的結盟為例，目前看雙方合作是否有機會形成供應鏈的體制，如雙方合作成功，將有機會造成IPC產業在生態上的改變。
另外，研碩目前的發展并未如外界所想一樣，營收有爆發性的成長，反而呈逐步形成IPC與PC價值鏈的連結。由于技術及零件為華碩與研華共享，只是服務概念不同。
問：IPC自2005年下半到現在，各家廠商呈現過去未有的高度成長現象，請問您如何看待IPC成長的現象，以及未來IPC市場將會朝何種趨勢發展？
答：IPC的發展前景非常看好，預計未來5～10年為高度成長狀況。主因在于PC相關科技成熟下，陸續發展不同的應用及服務領域，并與零售、醫療、娛樂、工廠、公眾服務等產業有深入的結合，特別是在PC技術成熟及零組件的價格下滑后，間接加快PC進入垂直整合市場的速度。
不過未來IPC會走向專業分工領域的發展。過去IPC廠商走通用型（General Purpose）市場，包括研華、威達電、控創（Kontron）等產品線，以多樣少量為主，如同雜貨店的概念，但新一代的IPC廠商則脫離通用型應用概念，專注于發展單一專業領域。
以目前的情況來看，IPC未來的發展大致可區分4個專業領域，第一為零售服務、娛樂、金融等服務業領域等，第二為醫療領域，第三為影像監控領域。其中影像監控領域雖不屬于傳統IPC，但也是以服務下游的SI廠商為發展主軸，較具有代表性的廠商為奇偶。第四為工業自動化及環境控制領域，這塊領域以IPC外商為主，而目前臺灣在工業自動化著墨較深的廠商為凌華。
問：在IPC市場逐漸脫離通用型平臺，朝單一專業領域發展下，未來IPC廠商將會以何種服務為主要營運方針？
答：IPC廠商在目前及未來皆會提供兩種服務，分別為對單一專業領域服務，及設計代工（Design Manufacturing Services；DMS）服務。
朝單一專業領域發展的IPC廠商不太會向其它領域發展，特別是這些廠商約數百名的員工全數往單一領域的產品線發展，并替這領域的SI廠商服務。這是由于單一領域的市場對這些廠商來說夠大，例如端點銷售系統（POS）、信息查詢系統（Kiosk）等。相反地，通用型IPC市場反而像是浮在水面上的冰山一角。
目前的飛捷、伍豐、振樺就是專注發展POS領域的廠商，相較于一般通用型IPC廠商，專注于發展單一領域的公司反而顯得股價高、成長快，反而通用型IPC廠商數，未來逐漸減少。
以面粉、面條、餐館為例，面粉為原料，加值性不高，所以價格低廉，獲利不高，反觀面條、餐館可衍生出更多加值性服務出來，價值及獲利也就越高。通用型IPC就如面粉原料一般，無法顯出價值，但到了專業領域后，就如同面條及餐館一樣，變化出多種食品或餐館后，其附加價值也替廠商帶來高獲利。
DMS方面，主要是以零件導向、嵌入式IPC、工業用顯示器等不同領域的客制化代工服務為主，形態如同PC代工廠對消費性電子、液晶顯示器（LCD）、筆記型計算機（NB）等廠商的代工服務。目前威達電、友通等為典型的DMS廠商，主要特色為規模不大、專走零組件市場，并擁有代工及垂直整合能力等。
問：在IPC市場朝單一專業領域發展后，請您談談研華未來的發展方向？
答：目前整個研華集團專注在IPC領域的發展，未來10年還是專注在IPC領域發展，不過由于專業領域的區塊越分越多，且越分越細，研華將會以集團式的運作來做分隔，并以品牌及共享后臺資源的方式，來帶動其它區塊的成長。
由于要全部擁有IPC領域是不可能的事，所以要專注在單一專業領域的發展，其中研華、華碩共同投資的子公司研碩（Advansus），主要目的就是在接中量中樣的DMS代工服務，以及零件采購；未來當市場一提到Advansus時，便直接想到DMS代工。至于其它專業領域則以事業群來管理各項領域，包括工業自動化事業群、影像監控事業群、醫療事業群、商業與自動化事業群等。
目前研華隨線布建在各個領域的發展下，各個事業群不一定要建立在同一品牌內，但須與研華品牌Advantech做某種程度上的結合，甚至次品牌如Advansus雖用其它名稱，但基本上也與Advantech做連結。
當然研華除了在內部進行成長外，外部也需要進行相同的成長，而外部的成長則以與其它同業的合作為主，包括結盟（僅止于合作）、合資（金錢的參與）或購并等方式，能夠與臺灣、大陸等廠商在不同領域做耕耘。
另外，IPC產品線由于變化大、機種多，IPC廠商在成本考慮下，甚至可將中量中樣制造的產品線外包，如同研華將部份產品外包給研碩生產一般，至于復雜度高的產品，則還是自行生產。
問：由于IPC的特性為少量多樣，機種繁雜，且涉及不少的專業領域，在此情況下，人才便為最重要的資產，目前研華是否有人才不足的問題？
答：研華需要的是電子機構的人才，不需要醫療、金融等人才。人才雖然不缺，但事實上，好的人才不多。在電子產業成熟后，電子人才（R&D）已不成問題，而問題比較大的是高階經理人及國際化人才。
問：研華成立文教基金會的主旨為何？目前運作的情況為何？
答：研華雖會專注在每個專業領域的發展，但最終還是走「全球品牌」的概念，這其中包含創新、人才結緣、社會回饋／企業形象等3大因素。以基金會的角色來促成這3大因素的結合是最有效力及有紀律，甚至比企業營銷推廣角度來做有不同的意義及效力。基金會是以軟性的方式來促成創新及人才結緣，與硬性的人事、資金來達成創新及招募人才有所區隔。
企業想要賺錢，不能第一眼直接想到賺錢，當第一眼想到賺錢時，只能賺小錢，無法賺大錢。企業需心存服務客戶的熱情與技術的領先等兩大要件，才能賺到大錢。同樣地，由于創新需要人才，也不能第一眼就想到人才，通常第一眼想到人才或創新的廠商，就無法得到好的人才。
與人才結緣為最重要的事，研華成立基金會的目的，就是以結緣為主要考慮點。如佛家所說的因果關系，不斷種下因（基金會），果（人才）就會自動來。如同飛輪在轉動一般，由于飛輪不斷在轉動，導理就自動會轉進來。研華員工也是去去回回，生態就是這樣，不要執著于果。
目前研華基金會1年的經費約新臺幣3,000萬～3,500萬元，由于基金會持有研華股份2％，基金會的支出多半以股息來支付，募款則占少數。