朱海：施耐德的“彼岸”攻略

一個優秀的企業，是一個神秘的世界。

　　穿越城區的喧囂與嘈雜，施耐德電氣大廈端莊的矗立在北京望京科技園西北角一隅。路旁停靠的數輛大班車似乎在提醒著我們眼前的大廈與這座城市的距離。只是，倘若你稍加留意央視及各大報刊的廣告及新聞報道，你便不難了解，在這座大廈里面做出的任何一項決策，都在致力于打造施耐德電氣與中國的“零距離”。

　　快步走進會議室，一副金絲眼鏡別在頭上，藍色襯衫，記者面前的施耐德電氣中國區總裁朱海顯得活力四射。若不是2006年那個為業界所矚目的合資項目，朱海一定會選擇繼續低調地隱藏在眾多的光環后面，用他的話說，這是他的風格——與他所任職的這家有著175年歷史的誕生于法國工業巨頭的低調作風如出一轍。

　　如今，置身全球電氣設備市場充分競爭、調整的轉型時期，施耐德電氣這個低調的“進取者”也開始重新思考企業的未來增長點——中國市場，成為其選擇的結果，也是選擇的起點。

　　“一次有趣的經歷”

　　不久前，朱海剛剛當選中國電器工業協會副會長，成為該協會惟一一家來自外資企業的協會高管。因為身份特殊，據說這一任命經過了民政部及協會主管單位的層層審核。接受任命時，主席臺上的原中國機械工業部副部長、中國電器工業協會終身榮譽會長陸燕蓀笑著調侃：“朱海，你拿的還是中國護照吧？！”

　　臺下的朱海笑的有些無奈。這位1996年便加入施耐德電氣，先后歷任莫迪康品牌中國首席代表、自動化銷售總監、低壓產品市場總監、全球OEM高級副總裁等職務的外企高管，在聚光燈下還是有些不太習慣，會議結束后匆匆離席。

　　“如果有機會一定要采訪朱海，施耐德電氣與德力西的合資案是業界少有的外資合資的成功案例，更難得的是朱海通過對合資公司的一系列改革，幫助一家民營企業實現了現代管理升級，這樣的案例值得思考和總結。”陸燕蓀在會議后這樣叮囑記者。

　　那次會議是記者第一次與朱海近距離接觸。“在德力西合資案之前，我拒絕跟任何媒體打交道，在網上也找不到關于我任何的資料。也是在那之后，為了更好的解釋那場合資項目的初衷，我才開始陸續接觸媒體。”朱海向記者解釋。如果說，一名成功的職業經理人都有其成名之作，或許施耐德電氣與溫州民企德力西之間的合資項目，便是朱海留給業界的那一抹亮色。

　　2006年12月17日，施耐德電氣與民企德力西簽訂框架協議，雙方以1:1的方式設立德力西電氣有限公司(以下簡稱“德力西電氣”)。根據雙方協議，新公司中董事會席位將按照“一半對一半”分配，董事長位置由中方擔任。與此同時，德力西集團將所有的營銷公司納入到合資公司德力西電氣統一管理，朱海作為外資代表出任合資公司總經理。

　　多年來，由于上下游配套企業眾多、分工協作方式明確，溫州柳市低壓電器以低成本擴張著稱，而溫商的織網式經銷能力更是獨步天下。加之以往施耐德電氣在全球低壓電氣領域注重中、高端市場，德力西則側重實行差異化經營，專注于低壓電氣的中、低端市場。雙方在戰略定位上的差異性互補讓朱海在一開始便看好這場合資的前景。

　　一個是典型的溫州家族式民企，一個是法國知名的跨國電氣巨頭，雙方各占50%的股份，這樣的合作史無前例，亦極易危機四伏。不出預料，合資方案一落錘兒，朱海陸續聽到了各方對于這場合資的不同聲音，其中更多的是質疑。

　　但更讓合作雙方始料未及的還有這場合資案所引發的輿論風波。

　　彼時，國內眾多專家學者、企業界人士對于我國最初踐行的“以市場換技術”戰略有了更深一層的反思，部分外企以占據市場份額為目的的“斬首”式的并購案例，更讓國人備感警惕。而恰在此時，施耐德電氣與德力西的合資案則無疑觸動了業界對“民族工業被蠶食”的敏感神經，這種擔憂在某種程度上甚至超越了商業價值本身的邏輯與界限。

　　期間，某本土品牌更在該合資方案一公布，便提醒有關部門“一定要看清楚，跨國公司跑到這個鄉下地方來干什么？它的目的就是壟斷，在低壓電器領域高、中、低端通吃！”

　　這是否又是一場外資品牌精心布局的“斬首行動”？那個時候，媒體和輿論都呈現一邊倒的狀態，對于施耐德電氣的報道更多的集中于“這家公司如何通過收購控制一家中國企業”。

　　再次談及這個敏感話題時，朱海的言語中還是有著些許的無奈。“當時，有人說施耐德電氣就是要把整個溫州的電氣工業瓦解掉，但事實上我們是帶著六個滿意去溫州的。”

　　“第一是政府要滿意 ，合資公司從第一天開始，實現100%交增值稅，沒有第二本賬； 第二是供應商滿意，德力西電氣在此期間共培訓了200個供應商，使其通過規范化管理與信用控制等手段，成為國際化供應商；第三是員工滿意，合資公司為員工提供五險一金、職業規劃，根據能力來定崗定編，一批優秀的人才因此得到重用； 第四是股東滿意，改革后透明、規范的企業管理制度讓股東備感信任；第五是客戶滿意；第六則是讓代理商滿意。”朱海說，合作伊始，正是本著對這六方利益的平衡，對德力西電氣改革進程才得以順利進行。

　　“很多時候，為什么企業改革會失敗？其中最重要的原因在于，當中期深層次的改革不能立竿見影的取得效果時，往往就有人開始懷疑，甚至是否定。而這場合資能否成功的關鍵也在于如何讓合作伙伴理解、信任，到最后的支持，一起克服困難。”

　　其實，很多對于這場合資成敗的擔憂并不是杞人憂天。在溫州，產業基礎的低端、分散、弱小是一個不爭的事實，像眾多溫州民營企業一樣，德力西也在低壓電氣設備市場“井噴”的過程中經歷了粗放式的“野蠻增長”。而這種增長模式隨著公司規模的壯大、業務及供應鏈的不斷拓展，逐漸暴露出其弊端，如財務、管理落后，股權結構不規范等問題。

　　在這種情況下，如何根據一個現代企業的要求，重構合資公司的組織架構、完善管理體系及人才體系，這是擺在“空降兵”朱海面前的關鍵問題。

　　眼前的朱海，外表很和氣，談話間總是帶著淺淺的笑，但在他的身上卻又有一份不能被忽視的霸氣，而這也在后來合資公司的改革中體現得淋漓盡致。

　　針對合資公司存在的管理漏洞，“新官”朱海果斷施以重拳，甚至有些苛刻。“德力西大大小小有一百多個股東，每一個人都有自己的企業，或者本人跟這個企業有關系。”朱海的“第一刀”便落在了組織機構的重新梳理，在人員錄用方面，合資公司組織構架將每個崗位設計為一個“筐”，請公司所有人員自選其“筐”，原有公司崗位一律作廢，找不到適合自己的“筐’就意味著自動下崗。

　　在整合供應商資源的同時，朱海還力排眾議，在合資公司強制推行ERP管理系統，即數字化管理模式。這一管理模式的核心是：從生產到銷售每個環節都各司其職，都用精確的數據來控制。六個月后，合資公司在運營效率、分銷商管理以及產能優化等方面都得到極大的改善。

　　從銷售、訂單、增長等一系列基本的管理概念開始，朱海對德力西電氣的銷售理念、渠道經營、管理體系進行全面梳理，“包括對質量的看法，我們強調的質量從根本上是一致性的問題。說的跟做的一樣，所有的流程就不能是應付，必須接受層層審查。這在后來的合資公司中也得到了積極的貫徹與執行。”

　　回過頭來看，從“人治”向制度化管理的轉變，的確是考驗一家民營企業能否從優秀走向卓越的關鍵。經歷了為期近兩年的改革，完善的管理體系逐漸融入了合資公司的整個業務中，新的德力西電氣公司在管理模式、商業流程和人才建設等方面都實現了飛躍。

　　“原來的問題是看到別人在里面撈了一把，會覺得自己不撈一把不行。可朱海來了，所有人都不能撈了，企業全部進行規范化管理，自然誰都沒問題了。”一位原德力西的小股東后來這樣和記者說。

　　“考慮到中國的一些情況，朱海的一些做法的確是比較嚴厲的，但是從西方角度看，在西方的管理理念中，我們非常看重這樣的管理風格，我們把其稱為執行力。作為一個總經理，需要這樣的風格。” 施耐德電氣集團亞太區總裁施瑞修如此評價。

　　“千萬不要給自己標上是某一部分資本代表的標簽，不要混淆了股東利益和企業利益，如果能扎扎實實代表企業利益和員工利益，合資企業的改革肯定能成功。” 那段時間，朱海曾反復這樣提醒自己。

　　帶著最初的“六個滿意”，朱海將合作雙方的戰略布局與合資企業的管理轉型合二為一，使一個備受業界質疑的合資案例，成為商業合資案中值得稱道的成功范本，其中的困難自然不言而喻。“那個時候的壓力太大了。”朱海也曾在接受記者采訪時坦言。

　　在和記者一個半小時的交談中，朱海總是在一些舉例中不可避免的談及這場合資，卻也回避了他因此“一戰成名”的說法，“事實上，我并不認為我和團隊在那幾年做的跟平常不一樣，其實這是施耐德一貫的做法。只能說對于我本人，以及整個團隊來說，這是人生中一個很有意思的經歷。”

　　“狼”的雙贏之道

　　這些年，縱觀全球市場，跨國公司普遍在全球范圍內配置資源，打造其全球產業鏈，收購、合資是備受眾多外企推崇的戰略之一。數據顯示，2011年上半年，中國共完成469起并購交易，披露價格的416起并購交易，總金額達277.79億美元。其中，外資并購34起，涉及金額28.05億美元。

　　作為全球低壓電器領域首屈一指的“大佬”級企業，合資、其收購戰略更貫穿于這個法國企業的發展歷程中。盡管看上去不像美國企業那么高調、富有進攻性，但其商業布局卻潛藏在柔和、低調的風格中。

　　上世紀80年代，施耐德電氣將鋼鐵、軍火跟非電業務進行剝離，通過收購梅蘭日蘭、美商實快，莫迪康等公司，奠定了其在配電和工控領域的領先定位。上世紀90年代初，隨著中國市場的進一步開放，施耐德電氣進入中國的步伐也日益加快。在此之后，奇勝電器(惠州)工業有限公司、萬高電力成套技術有限公司等一系列知名企業陸續被納入施耐德電氣的“中國版圖”。

　　據介紹，1992~2010年，施耐德電氣通過合作的方式與多家本土企業達成戰略性合作伙伴關系。

　　“其實，我們更希望將收購一詞擴大化，叫做合作伙伴。”在他看來，二者最大區別在于，后者融入了更多“雙贏”的意味。

　　這種“合作”也助力施耐德電氣完成了在中國的市場初體驗。“施耐德電氣進入中國市場分成三個階段。第一個階段是‘投石問路’，1987年，施耐德電氣通過在華第一家合資工廠梅蘭日蘭，了解認識了中國市場；第二個階段是‘摸著石頭過河’，在此階段，施耐德電氣開始有規模地，在不同地域、以不同形式跟眾多伙伴的合資；第三個階段，也就是現在，不論是新一輪的大規模并購也好，還是獨立投資，施耐德電氣已經是游刃有余。”朱海表示。

　　然而在中國市場如此頻繁“出招”的施耐德電氣，卻也因此被業界稱為戴著綠色標識的外資“狼”(其LOGO顏色為綠色)，質疑其在華的最終目標是在不久的將來讓合資企業一概刷上綠色。

　　“你可以忽悠別人3年5年，但無法忽悠別人20年。我們現在可以很自豪地講，現在我們所有的合資企業都有很好經濟效益。”對于上述說法，朱海多少有些委屈。因為，在朱海所 “操刀”完成的合資案中，“多贏”遠不止體現在利潤的增長方面，更體現在此過程中施耐德電氣對于合作伙伴原有“DNA”的維護方面。

　　“中國對于古跡有時候是推倒重建，西方的做法則是修舊如舊。二者的差別在于前者是簡單地模仿原來的東西，后者則是把原創最有價值的部分保留下來并進行提升。”在朱海的理念中，施耐德電氣收購一家企業，更多的是看中這家企業的業務模式。為此，雙方合作期間也將盡可能的保存企業的原創競爭力，同時剔除不利于競爭的因素，最終讓合資企業具備商業及市場的競爭力，“每一家公司的業務模式是不同的，其核心競爭力也不盡相同。真正的合作是把握企業‘原創’的精華，如果一味的改變，這家公司很可能會失去其自身的價值。”

　　在采訪中記者注意到，在施耐德電氣進入中國的20余年中，我國針對外資的優惠政策經歷了較大的調整。2009年，我國徹底取消外資在中國享有的兩免三減半稅收優惠政策；今年，我國出臺第一步專門針對外資并購安全的審查制度《關于建立外國投資者并購境內企業安全審查制度的通知》。外企不再享受特殊待遇，并與國營企業、民營企業站在了同一起跑線上。

　　當記者問及政策環境是否對施耐德電氣在華發展產生影響時，朱海則表示，“政策會出現調整，輿論環境也不能左右，惟有在市場競爭中突出其競爭力。在充分市場經濟的情況下，作為外資也不應該享有特別的保護和擔心。很多情況下，弱者可以哭，可以鬧，可以喊不公平。但一個優秀的世界級企業就不能總是在抱怨，而要考慮容忍、寬容、包容。”

　　作為變化的親歷者，朱海認為，中國目前提出的“包容性發展”這一理念，事實上為經濟建設的各主體創造了更為公平、均衡和可持續的發展環境，也將使包括施耐德電氣在內的外資企業有機會參與中國產業化進程的策略發展研究。

　　“在中國市場，我們拿到世界最多的資源，不管是錢、人才還是技術。所以，在華的外資企業也理應發揮產業發展的表率作用。這與治理國家一樣，世界希望中國在經濟和政治領域起一個表率作用，中國的國民也應該用這種想法來看待今天的中國。”朱海說。
重新”認識中國市場

　　與其他跨國公司不同，盡管植根中國市場多年，施耐德電氣卻始終缺少一本專屬于中國市場的“明細”——在這家法國電氣設備巨頭的財務報表中，極少明確披露其在中國市場的具體業務增長情況。這并不意味著中國市場的地位不重要。事實上，對于施耐德電氣和朱海而言，情況恰恰相反。

　　“作為中國區的總裁，我近年來做的最重要的一件事情，就是說服集團重新考慮中國在全球經濟中的地位。”從合資公司的外資代表到施耐德中國區總裁，角色的轉換使得朱海將更多的精力放在了企業戰略、人力資源及品牌管理方面。

　　而在施耐德電氣對外最新公布的名為“3+3”的戰略圖中，其全球市場被清晰的劃分為三個部分，分別是成熟的經濟體，包括歐美；發展中國家經濟體；再有就是中國市場，其戰略地位則被重點提出。

　　自2010年5月，將亞太區總部從香港移到北京，施耐德電氣集團又在今年第一次將中國市場獨立出來，發展出一套不同于成熟國家與新興國家的特殊戰略，以應對中國市場的發展。

　　“我估計，這樣高調、明確地進行這樣的宣傳的企業不多。”朱海的言語中頗有幾分自豪。

　　事實上近年來，不僅是施耐德電氣，眾多的外資企業，如ABB、西門子等公司都在集中各種資源寄希望于“做大”中國市場，并在“中國本土化”上下足功夫。不過在這一點上，持有中國護照的朱海似乎更傾向于走一條不那么“外企范兒”的路。

　　“我們更多的強調China for China。”——這個概念并不陌生，它曾頻繁出現在很多外企的新聞稿中，也許是注意到記者眼底一閃而過的失望，朱海一笑，解釋說“可是我們不將這句話翻譯為‘在中國，為中國’，這句話在施耐德電氣的內涵是‘中國原創’。”

　　朱海告訴記者，這樣的定位意味著施耐德電氣將在未來研發出更多適用于中國本土的產品和解決方案，為中國客戶提供更多本土化的服務和人才，并使這些產品和服務來自中國，走向世界。

　　倘若時間退回10年，或許不難發現，多數外企在中國的戰略更像一個經海外模式復制后的“國語版”，不論是技術、產品研發或者業務模式，更甚者是合資公司的經營管理方式，中國的市場與企業也都僅僅是在“啃別人嚼過的饃”。

　　“不過這種方法將越來越行不通了。中國已經逐漸成為一個成熟的市場，可以引領世界經濟的發展，這種引領意味著無論是產品、業務模式、解決方案，甚至是用戶體驗就必須有中國原創。這些原創來自于中國，在中國嘗試，并最終在世界市場得到復制。”反其道而行，朱海及施耐德中國更希望中國市場成為領先者，而這種領先也最終引領施耐德電氣在世界市場上取得領先地位。

　　施耐德電氣現在中國總共建立了77個辦事處、26家工廠、6個物流中心、1個研修學院、3個全球研發中心、1個實驗室、500家分銷商和遍布全國的銷售網絡，員工人數近22000人。在中國市場，施耐德電氣在不斷擴大產品領先優勢，通過強大的品牌管理、渠道管理、地區覆蓋和提升解決方案業務的同時，也極力確保其自動化系統及服務能力的快速提升。

　　“施耐德電氣在傳統市場，如低壓、中壓，包括工廠智能化產品研發都具有很強的實力，未來我們還將至少擴大兩倍解決方案應用方面的能力，以滿足快速增長的中國市場。”據朱海介紹，目前施耐德中國的營業額僅次于美國，排名位居世界第二，其中傳統業務，如能源、配電的業務及工業事業部已經是世界第一。“從當前的發展趨勢來看，不出幾年，中國區將趕超美國，成為集團內營業額最高的市場。”

　　但以往的事實證明，中國市場在很多時候僅存在 “窗口機會”，市場機遇往往稍縱即逝，想做好必須拿出所有的絕活，否則就將錯失良機。

　　而對于朱海統領的施耐德中國而言，要想在這個市場上獲取一席之地，靈活性恰是必須的，對于施耐德這樣全球性公司而言，尤甚。“現在的市場不是大魚吃小魚，是快魚吃慢魚。出招要快，機制要靈活，特別是對于大企業而言，如何擁有小公司的靈活，施耐德電氣其實還有很長的一段路要走。”朱海坦言。

　　革命性創新

　　應該說，沒有中國市場，就沒有未來，正在成為外資企業對于中國市場的一種普遍共識。而如何開拓這個不斷變化的中國市場，朱海所帶領的施耐德中國也正在給出自己的答案。

　　眼下蘋果公司已成為全球IT界最為奪目的一朵奇葩，這個公司所標榜的“非同凡想”的口號遠不止是一件營銷工具，更似是一種生活方式，一種改變以往游戲規則的可能性。在采訪中，朱海隨手拿起桌上的iphone4，笑著和記者說，“事實上，究竟是什么成就了蘋果手機的成功？或許是它的商業模式。”

　　“它帶給用戶一種不同的用戶體驗。像iPhone、iPad，都是用業務模式吸引客戶，其他競爭對手可以輕松的仿制這款手機，卻很難復制其成功的業務模式。所以核心競爭力不在于能不能山寨出產品來，而是在于其業務模式，還有用戶體驗。”朱海說，這也是施耐德電氣在中國市場真正想去實踐的。

　　的確，政策的細微調整，國企、民營企業的異軍突起，對于很多外企而言，今天的中國市場已非是曾經輕易便可淘到金的目標市場，這里，更將是一系列具有革命性的產品與商業模式的創新之地。

　　“那些由于新的消費供給模式的出現而‘亡’的公司企業，本應該對顛覆性技術有所預見，但無動于衷，直至為時已晚。”顛覆性創新理論之父哈佛大學商學院的商業管理教授克萊頓??克里斯坦森認為，現在一些大的公司只專注于他們認為該做的事情，如服務于最有利可圖的顧客，聚焦邊際利潤最誘人的產品項目，這些公司的領導者一直在走一條持續創新的道路，而恰是這一經營路線，為革命性新技術埋葬他們敞開了大門。

　　這也是朱海常常思考并在施耐德電氣的內部會議上反復強調的理念。“日本索尼從隨身聽產品開始，后來涉足電視機領域，開發出超薄的小顯示器，當時美國制造商對此很不以為然，結果后來我們都知道。”他認為，“一個行業真正的創新并不在于純技術性的策略，反而一種新的體驗，加上新的業務模式，根本就不需要生產，就可以把整個行業全部革新。”

　　在朱海看來，目前產品間本身的差異性將越來越小，而業務模式的創新則或將成為新一輪的創新“高地”。

　　為此，2009年，施耐德電氣重新進行公司定位，以“全球能效管理專家”的全新形象推出了“一個公司”計劃，即從過去的多品牌轉向“一個施耐德電氣”品牌面向客戶，完成從以產品為主導向產品和解決方案并重模式的轉型。這其中也包括對原有收購公司的整合。

　　“實踐證明，這其中存在很大的商業機會，伴隨著國家政策以及越來越多的企業對于節能減排的重視，能效管理行業將駛入發展的快車道，大量的商機將陸續涌現。施耐德電氣需要抓住這個機會，進一步壯大公司業務。”朱海表示。

　　為形成集團的“合力”，施耐德電氣進行了組織結構調整，把市場人員與銷售人員重新整合為一個部門，以便二者能夠同時把握市場走勢，調整銷售策略。與此同時，集團還成立了由300余名工程技術人員組成的項目服務部，專注于配電、工業過程自動化和樓宇自動化領域的解決方案及增值服務的開發，為客戶提供從初步方案、到整體工程完成的項目管理以及全面的、經驗性的解決方案。

　　不過即便是對于施耐德電氣而言，這樣的轉型也絕非易事。如同一枚硬幣的兩面一樣，施耐德電氣所擁有的眾多資源同時成為了轉型的最大動力與障礙。

　　朱海告訴記者，對于施耐德電氣，業務模式的創新與轉型，既不困難——因為有基礎，又困難——往往不徹底。“在此之前，施耐德電氣有很好的業務基礎，技術、人才、資金，但也恰是同樣的原因，導致施耐德電氣這些年過得很安逸，坦白講即使不進行轉型，傳統業務的發展也完全可以支撐公司下一步的發展。”

　　但對于業務模式的重新審視趨勢幫助施耐德電氣進入了一個新的階段。整合后的施耐德電氣充分利用跨部門之間的合作，加快在解決方案和服務領域行進的步伐。“業務部這條線往往是縱向的，但用戶是要橫向聯系的。而施耐德電氣整合5個事業部的資源提供給用戶一個完整解決方案，這是施耐德的優勢，也將是未來用戶所真正需要的。”

　　在人才培養方面，施耐德電氣鼓勵員工流動，多體驗不同角色、不同職位的挑戰。采訪中記者了解到，僅去年一年，施耐德電氣跨部門、跨事業部的人才流動就已達到180人，這為其各大業務間的交叉合作奠定了良好基礎。

　　“現在看來，專業化的公司只做一件事情，但是用戶的要求、習慣是不一樣的，所以施耐德電氣需要多元化地滿足客戶的需求。”朱海說，施耐德電氣將在專業化提供能源管理范疇內的產品及服務的同時，以多元化的手段服務客戶，“這將是未來施耐德電氣區別與競爭對手的核心競爭力。”

　　在包容性與革命性創新的進程中，一場由朱海領導的施耐德電氣的中國“攻略”未完待續……